金融界网站讯 9月10-12日，达沃斯2009新领军者年会（“夏季达沃斯”）在大连举行，包括100名政要在内的全球86个国家1400多名嘉宾与会。此次年会主题为“夏季达沃斯：重振增长”。金融界网站全程直播。以下为“互动式会议：全球经济低迷中的成功与生存”文字实录：
Schlesinger：早上好女士们、先生们欢迎大家参加这节会议。我是汤姆逊路透的主编，我非常荣幸主持辩论。我们这节的主题是在经济下滑的时候如果生存。在这时候大家首先要做的事是削减成本、放弃雄心勃勃的计划，关注自己的核心，这些都是有道理的。所有的战略都是各个委员会的主题。可是有一些人他们不仅仅是关注自己的生存而且是着眼长远，并是有雄心的，但怎么样做到这一点呢？到底意味着什么呢？接下来的时间我们就要考虑这个问题，我们这次的演讲嘉宾是非常出色的。我左手的是Bhasin先生，他是一位首席执行官。Miyauchi也是首席执行官，以及Ranadive先生、Sorrell先生，王健林先生是大连万达的董事长。大家在大连这个礼拜都会听到很多的发言，那么苏铭天爵士您是不是有很多的采访。
苏铭天：对，我昨天夜里还在看您路透社的报道。
Schlesinger：苏铭天爵士各个公司都在削减开支，您是不是正好相反呢？到底您怎么能够这样做呢？
苏铭天：今天这是一大早的一届会，而且是礼拜六的早上。我进来的时候好像看到了三张普华永道的幻灯片。讲的是致力于品牌以及营销服务的企业他们的销售增长情况怎么样，以及没做这些投资的企业营销情况怎么样。在幻灯片上的数据以及其他的内容，这些都是普华永道的幻灯片，我觉得是很有意思的。我到大连之前也看到过一些数据，是麦肯锡这个备受尊敬的公司提供的。另外像波士顿第一咨询公司都有类似的数据，从各种各样的统计数据中都可以看出那些注意在品牌上投资，注意在广告上以及营销服务愿意投资的公司，一旦经济衰退结束的时候，它们会更加地强大、会更快地复苏。因为经济情况不好，你把自己的产品降价，那么大家都把它当成是普通的廉价的商品，但是如果你在这个时候注重广告宣传，大家会仍然把它们当做是非常值钱的东西，也愿意为它付出溢价。在第一季度、第二季度中，主持人也说所有的董事会也都是在严格的审查成本，注重竞争力。我觉得再一个经济衰退的环境中，大家本能的反映就是要削减成本。但我想说，到底在削减成本上能做多少是有限的，不可能无限制地削减成本。
苏铭天：那么，除非在理论上占到100％的市场份额，否则在收入上倒是可以有无限的增长空间的。我们虽然知道这一点，但我们都是人，我们都会对压力作出反应，机构投资者、私募，不管是共有的还是私有的都常常会短期、每个季度地来看公司的情况。而且，他们的一些角力因素不管是量性的或者是计划的都和短期挂钩。而我们需要超然地想一想。我们可以看到那些成功的公司，它们都保持了同样的销售，但是我也不否认你是要注意成本，可是你同时还是要关注战略，不能一位地削减成本。
Schlesinger：可以不可以介绍日本的情况，日本经历了20年的困境，你们的公司是怎么做到的呢？
Miyauchi：我今天对20年前的情景也记忆犹新，日本因为泡沫的破裂面临很大的问题，由于泡沫破裂当时制造业在日本就开始走下坡路了。在日本境外有很大的市场，他们可以出去销售进入比较庞大的市场，树立他们的品牌。比如说在欧美这样做。我想如果大家看一下日本的汽车制造企业以及电子产品制造商，这一点就非常地明显。他们在日本的泡沫破灭之后逐步走出去了。日本这个国家因此得以保持它的GDP水平。大概是在3.5万亿美元的水平。因此国家GDP水平并没有大的下滑，还是保持了水平，尽管面临了重重的困难。因为日本是世界第二经济大国，我想中国很快会跃居第二位。可以说日本的市场是比较困难的，我们那时候还好可以在日本国外发展市场，但是这一次，这个问题不仅仅限于日本而是漫布全世界。在过去的一年中，就算是日本的公司也找不到新的市场。因此他们就必须要降低产能，削减开支才能够渡过难关。与此同时，他们现在也还是在亚洲积极寻找新市场，可以说亚洲成为日本公司巨大的市场，而且可以说是整个世界经济的一片新天地。在全球气候变暖的问题上，亚洲也是非常重要的。日本公司因此就有很多的机会。因为日本可以说是很多新产品的研发的中心。我们有很多新的产品、新的服务、新的技术必须要推向市场。日本公司现在是更加关注怎么样能够开发一些新产品来漫谈这些新市场的新需求。而且我们可以把这些新的需求和亚洲不断增长的市场结合在一起。我们现在正处在一个对二次危机的调整中。还处于这个过程中。
Schlesinger：谢谢，那么我想请问一下Bhasin先生，你是不是可以对各个市场发表一下评论，以及讲一讲公司应该怎么样来面对这样全新的情况制定正确的战略。
Bhasin：刚才嘉宾已经讲到了几点，我也想讲一些。我们是一个外包公司，我们要求其他的公司要决定把什么样的工作外包给我们。在衰退的时候，大家发现这种速度在放缓。而且有的公司他们在决策上甚至是陷入瘫痪的。本来在这样的情况下你们是指望他们迅速角色的，而他们反而放缓了。因此在这种时刻我们是期待更迅速的决策，比如说进入新市场要快点角色。然后在这样衰退的时候，公司的决策速度大大地放缓。这是我们第一个注意到的情况。
第二，我们发现面包上涂花生酱的策略被广泛地采用，大家铺得很薄、很开。比如说各个公司他们削减广告成本或者是营销的成本的时候，他们也是全球各地都削一点，而不是从战略上考虑到底我是需要在那个市场上反而要加强营销，扩大市场份额，或者是在哪个市场上我的竞争对手更加损失惨重，应该是我崛起的时候，他们都没有这样地考虑。我们现在的世界是非常不一样的。我们也发现各个市场也是不同的，因此在新兴市场上，在这种环境中也有一些很好的强有力的战略。所以说在这些市场上的战略恐怕要和欧美的市场要不一样才行。我们现在要重新设定这个标杆，也就是说在文化上要重新调教。有一些情况，比如说在衰退之前没法儿做的事情，可以趁衰退之前来做，比如说打破部门的间隔，这个事情以前很难做，现在可以借此机会。此外是招收人才的好机会，因为世界各地的公司会发现比五年前更容易地招到人才，而且对品牌走出去可以调整组织、解决组织架构。另外，要注意避免不要在全球范围内什么都是一刀切，因为我觉得这是一种领导力的失败。
Schlesinger：王总您是不是可以谈几句，您一直是关注大连的，这是不是您的秘诀，在大连这样的地方集中精力做好，还是说你有雄心向其他的地方拓展，如果是这样的话，您如何把大连的成功复制到世界范围内呢？
王健林：对于危机，刚才这几位先生都讲了，我的看法是危机到来的时候削减成本、降低产能都不是最好的办法。我可以讲一个我的公司的故事。中国经济其实真正出现调整有两次，一次是1959年到1962年，一次是1994年到1996年比现在严重得多。中国经济下降甚至到0还负，比较严重。我们在1994年遇到很严重的危机，全国都是。整个行业里很多的公司都倒掉了，但我们没有简单地说降低营销费用或者是减少产出，我们采取的是什么办法呢？当时我们在中国提出了很有名的三条承诺，就是三个办法。一个是我承诺我们盖的房子保证没有质量问题，如果出质量问题赔多少钱。第二个就是说买我们的房子可以随意地退房。到我们宣布入伙的两个月之内，你觉得不满意可以随便退。等等。反正我们提出了三条意见以后，恰恰这三条新的措施出来以后，大大地刺激了我们的销售，消费者在很低迷的情况下买我们的房子，我们公司的房子卖得很贵。从那以后的第二年，我们就走向了全中国了。现在万达已经成为了中国房地产行业最大的一个公司之一。尤其是在购物中心和酒店方面，我们在全中国是遥遥领先的。所以我的故事使我觉得面对危机的时候，作为企业经营者不是简单地想办法减少或者是如何如何，而是要进行流程的再造，或者是进行创新的营销。这样会使公司做得更好一些，改变打法。
Schlesinger：非常感谢。我觉得Ranadive您也应该给我们讲一讲创新和技术的作用。在这样的一个瞬息万变的环境中，变革和创新非常地重要。
Ranadive：我们在硅谷有一个非常强调创新的文化。既使是火鸡也是会飞的。我想如果把一切都归咎于金融危机这是非常危险的。我们可以说是银行导致这样的困境，它们难辞其咎。但我们确实是看到了翻天覆地的变化，21世纪是从去年开始的。你可以看到技术的发展，现在手机的数量已经超过了固话的数量手提电脑的数量等等，你需要重新审视你在做什么样的业务，你是不是采取了正确的策略。现在是你重新审视自己业务的良好契机。我认为我们必须要创新。如果你看看美国的财富500强公司，很多家喻户晓的名字都是从危机中崛起起来的。通用电器在1976年的时候诞生，而联邦快递则是在石油危机中崛起的，我认为这是创新的良好契机。现在是最好的招兵买马的时刻，在危机中客户非常地愿意来作出新的尝试，尝试新东西、新产品。马丁之前也谈到了品牌建设的重要性。像我们公司这样，我们和大公司竞争，应该说我们所处的竞争环境还是公平的。关键的是为客户带来什么样的价值。我们要重视招兵买马，招很好的人才。我认为这是创新的重要时刻，历史也证明了这一点。
Schlesinger：在公司内部创新是一回事，对待周围的创新又是另外一回事了。我想问在座的每一位，你们觉得社会、媒体以及客户与公司之间的关系发生了什么样的变化？你们觉得这对于我们的业务会有什么样的影响呢？
苏铭天：社会媒体现在是一种替代方案。社会媒体是一个纯净的环境。消费者视它们为一个没有被污染的环境，在那里有想法、有感受，有各种各样的思想的表达，都能够以这种新的方式来传播。用商业的信息侵犯它是非常危险的。比如说著名的媒体品牌Fackbook的创始人在早年是创新的年轻人，他谈到了之间的联系，当然他也犯了错误。在犯了错误之后，他一看到就做出了改变，弥补了过去的过失。我认为用商业的信息侵占这些市场是非常危险的事情。消费者不希望看到对社会媒体的过度侵占，我把这种社会媒体称为公共关系媒体，我们有很多公共关系的网络在经济衰退的时候，这些网络的抗风险能力更强。而且在后期才受到了影响，早期是全然无损的。在01、02年的时候，公共关系媒体当时是受到了冲击。现在因为统计学上的技术，也因为社会媒体的发展，他们起到的作用进一步增加。它对于我们打造企业品牌、消费者品牌B2B、B2C的品牌都起到了很好的作用，也可以帮助我们应对社区的需求不是被动的应对而是主动的应对。这又成为了一个重要的媒介，是我们要铭记在心的。
苏铭天：我把社会网络分成两个部分，第一个是Facebook这样的网络。第二个是对广告比较友好的媒体，比如说MYbook。就像你们在默多克那里看到的合作。我认为在危机中，创始人所领导的公司和创始人所控制的公司之间存在很大的差异。确实在决策的时候公司有所放慢，领导者有所放慢。在控制非常强的公司，你可以看到反映的速度更快了。这个非常有意思。这些公司拥有优势。我们看到那些公司他们并没有受到萨奥法案的限制，并没有受到危机的困扰。他们的抗风险能力是相当强的。尽管这样，面临很大的风险，由所有者所引领的和控制的公司拥有很大的优势，在这样的经济衰退中，他们的抗风险能力是非常强的。
Schlesinger：我们似乎在分析新技术和这种老式的经济机构之间的关系，您怎么看呢？
Bhasin：我想再补充几点，目前区域之间的差异是非常大的，如果我们看一下互联网的渗透，看一下Facebook在拉丁美洲和亚洲国家的渗透率是非常低的。因此你需要思考如何去触及一个全然不同的群体，如何跟他们接触和交流，如何在这样的环境中打造品牌。在和新的人打交道的时候，确实会感到非常地糊涂，尤其是进入新兴市场的时候，你需要考虑的是如何获得准入和信息。我们在新兴市场开展业务，所以采取的策略和原来市场不同，这点是我们需要意识到的。谈到反映速度的问题，除了非执行董事之外，马丁也知道在一个组织、在一个大的跨国企业中，有很多层级关系和官僚体制。所以出于本能就想保住自己的职位，你不去想怎么样应对危机，而是想要保住自己的职位，特别是在中层人们非常地担心，所以他们关注的是个人的成功和个人的生存。下面你要问的是他们的个人生存在不受影响的情况下，又能够加快速度做我们需要做的事情，这是很重要的，在个人成功和公司成功之间的平衡。当然我们是做外包的，我们会问一些公司你们为什么把你们的产品外包给我们。因为外包之后会造成就业机会的损失，你是如何平衡的，你如何保住就业机会？
Ranadive：马丁说我们是一个创始人所引领的公司，我们的表现还是相当好的，在很多方面。如果你是高科技公司的CEO你很容易超出别人的预期，因为做管理很容易。此外，人是稀缺资源，而在危机中你可以雇佣更多的优秀的人才。所以在危机中你可以做在繁荣时期中没有办法做到的事情，我们现在面临很好的公司重组的机会。
我们回顾一下商业的历史、公司的历史，公司的概念在人类历史上是一个新的概念。在一万年的历史中，公司的历史只有100年。我们需要不断地问自己到底什么是公司。我们是不是在走向未来，是不是拥有一个更加公平的竞争环境，是不是让人更容易在这个环境中竞争。我认为不要把一切都归咎于经济的不好。
Schlesinger：王先生您可以说一下万达公司的决策是很快的吗？
王健林：中国的公司决策是很大的，因为中国的公司还不大，500强比较少，因此官僚作风也比较少。而且中国除了国有大公司，中国的民营公司绝大部分是创始人公司，创业者都还在，没有超过第二代，它的特点是决策的过程比较短，比较快，比较容易作出决定，缺点是对风险的判断不太够。但在中国这个市场上，你会发现十年前你的一个打工的人，完全是一个伙计，十年后你会发现他突然开着奔驰在很好的写字楼，他已经成为了一个老板。这种成功的机会，在现在市场快速比较的时候机会非常多。在机会非常多的国度里，你的决策如果很慢，按照欧美的做法做调查研究，经过股东会再作出决定，市场机会会跑掉了，所以在中国做生意一定要快，只有快的公司才可以跑得快。
Schlesinger：好像日本公司的决策是非常慢的，我想请您讲讲这是不是一个大问题呢？
Miyauchi：确实，某种角度来讲你的说法是对的。在日本的公司里，决策的过程是有点官僚式的。而且可能是自下而上的。而且决策一旦做出来了，日本公司还是可以非常决绝地行动的。确实有点费时间，但某一些具体的项目和具体的事上花的总的精力还是可以的。确实决策可以花一点时间。我觉得现在消费者力量再加上政府在加上媒体现在变得非常强大，正是一种社会运动。同时很多公司都犯错误。一旦发现公司犯了错误，公司必须要向公众道歉。而且必须要马上道歉，否则的话你会丧失品牌的信誉度。而且你要重建这种品牌就很困难了。
苏铭天：我在这里补充一点，除了所谓的控制，比如说投票股和无投票权的股权，或者是像默多克的股权安排，我觉得还有一点很重要，就是所谓的历史悠久的公司，像我们这样的企业，比如说像WPP，我们有一些传统的结构、传统的业务，因此默多克以及新闻集团当中，他们是拥有媒体的。你们看到有一些是报纸，他们是要砍树造纸的。大家知道报纸传统结构的传统做法。但如果再看看现代数码的手段，他们的效率会更高。你只需要按一个按纽，就可以马上在世界范围内沟通，这是世界发生的变化。对一个历史悠久的公司，它所面临的挣扎和挑战是很大的。比如说大家非常地关注克莱斯勒破产的问题，福特确实是有点不同，但也面临巨大的挑战。就算是日本的丰田，我们汽车业的典范都已经面临着挑战，这种新的挑战来自哪里呢？我觉得是来自白纸一张的公司，也就是说新型的公司，比如说中国的吉利，我们知道吉利要把四门的小车推向美国市场，一辆不到1万美金，还有韩国的大集团，比如说现代，它的做法就要比其他的一些更加地富有革命性。所以说，历史还是有相当大的角色的。就像刚才王总所讲的，中国有优势就是说它没有那么多的传统的公司体制束缚。
Ranadive：我觉得刚才王总说话就像是我们硅谷的人说话一样，我们硅谷的人强调做事要快，如果东西不够快就要改变老的模式。其实我们不是不行的，我们必须也要大一枪换一个地方，可以说我们新的模式要打很多枪换很多的地方才可以。因此王先生所讲的不仅仅是中国的情况。
Schlesinger：接着是听众提问的时间。如果是有简短的、非常犀利的发言我们非常欢迎，但不要长篇大论。有问题也可以提给我们的嘉宾。
Q：一般来讲我们提到大公司的时候会提到成长到一定的时候，决策链会放缓，会有很多的大问题。王总的企业已经是中国很大的房地产企业了，在决策上是比较快的，怎么样能保证在企业做 大了以后，还是很有效地调配公司内部的资源，还是很有效地做到你的决策是很短的，而且是跟市场很接轨的。从结构是怎么样做的？谢谢。
王健林：刚才我已经说了中国的公司、中国的商业化时间非常短，就是这30年，真正市场经济可能也就是这十几年、二十几年，所以中国公司最大的好处是没有教父、没有老大。而且中国年轻人最大的好处是不在乎什么微软、沃尔玛，他觉得自己都可以有这个能力往这个方面去做。有很多人想成为英雄。而且中国这20年的实践也证明，只要你有想法，只要你敢干，很多人的确逐渐就成为了英雄了。这是一个动荡的、容易出英雄的时代。也可能20、30年以后，公司都大了、市场都垄断了，那时候就不太容易出成功的企业家了。刚才你问我们规模做得大了以后怎么继续保持决策的速度。很重要的一点，我在公司里每一年都要开一个会议，找大公司病。现在我们可以做到几十亿美金了，我就害怕我再发展下去五年、十年，我可能做到200亿美金的时候，我跟欧美的企业是一样了，我可能一个决策也许要半年，也就害怕这个，所以我的公司里每年最有效的办法，就是大家开会，每个人都提出问题，怎么能减少决策的时候，开一个汇总会，大公司的表现是几条，我们分析出来克服它。当然这并不是说不考虑风险，不管怎么样投还是有一个投资角色委员会，还是要投票的。不可能随便地进行。那是容易出风险的。
Bhasin：我再讲讲GE的情况，我们看到韦尔奇打造了世界上最佳的公司之一。关键是速度对大公司来讲是非常重要的，因为公司一大它们的规模大风险就大，意味着要更多地放权，又要更好地管理放权的过程。这个时候，苏铭天先生所讲的我们觉得是很重要的，必须要保证信息迅速地在整个信息传递，传递到各个层面，简单清晰是非常重要的。信息要很清晰，到底是做什么不做什么，该做什么不该做什么。要有非常简单和清晰的信息，不可以在子公司里有混淆。另外，我们也是要大家愿意去尝试。就算是你犯了20个错误，也可以从错误中学习经验教训来发展。我觉得我们现在有很多的工具可以进行非正式的沟通，我觉得这也可以帮助公司提速。
苏铭天：中国有一个非常大的优势，就是中国有13亿人口，也许还不止。而且它的经济扩张得非常快，给大家提供了很多的机会。在美国，人口只相当于中国的1/4。我有一点不同的意见，我觉得中国的媒体市场会不一样，现在中国已经有了3亿多的互联网用户，已经超过了美国的总人口，而且中国有7亿移动用户，5亿人口。他们常常在一个运营网络上，所以说中国的模式是非常独特的。那么我们这些西方的可怜的公司该怎么样回应呢？我觉得我们首先必须要清晰的战略和构想，必须要相应的架构来实施，而且要有一个很好的沟通的方式，能清晰地沟通。
这些单位恐怕要让它规模不要搞得太大。因为我们宁可是把小公司建成网络让他们沟通起来。你提到了通用电器，这是很好的公司，你本人也参与了通用电器成功的建设过程。但我觉得所谓的大集团的多元化的企业，就算是不说一去不复返了，但至少现在没有那么受敬重了。
Q：刚才各位嘉宾的讨论意见非常的精彩，现在我的问题是请各位嘉宾用最简短的语言高度概括在这次经济危机中，你们带领企业走出金融危机中最重要的三个措施是什么。谢谢各位。
Ranadive：第一点，不管是什么事情都有改善的空间，意味着你要全面创新，如果大家看一下企业的历史的话，大家会看到一些最初搞搜索引擎的公司已经有了。你就觉得难道还可能成功吗？其实还可以做得更好，不管什么事情都可以有改善的空间，就算是今天的因特网，今天我们有传统的系统，不管是在北京、孟买或者是班加洛尔，有很多在思考怎么样把因特网做得更好。
第二，成功的公司都有一个共性，就是他们一定要招聘聪明人。比如说我这个公司里面，我周围的人都比我聪明和能干，我觉得这也是一个好的战略。所以说你招的人最好都是聪明人。
第三，不要怕冒风险。我们之前的问题是一个非常好的问题，事实上很多公司都会失败，很多公司是会搞不下去的。比如说苏铭天爵士刚才已经讲到，对那些创始人还在率领的公司来讲，这确实也并不一定会千秋万代。比如说像苹果公司乔布斯要离开，这个公司就死气沉沉的。所以说，大家不要怕冒风险。哪怕短期会伤害你，但要考虑长远。
Miyauchi：我们是做金融服务业的，首先对我们来讲最重要的事情就是要看清形势。在这个动荡的时候，大家都看不懂这个行业怎么回事，雷曼兄弟倒了，很大的银行要受政府的扶持，这对所有的公司来讲都是新的体验。作为公司的管理层我们一定要善于观察，到底怎么回事我们要审时度势。
第二，你要作出正确的决策来面对困难。这个决策不一定是非常快，而是要对，要采取正确的行动来应对困难，因此要非常地谨慎。那么要关注行业的动向以及正确的动向。
第三，在企业内部一定要发扬好的团队精神，而不只是像军队里面老板一言堂，必须要让大家团结起来万众一心做好团队精神。
Q：我来自上海的东方早报，我们在座有几位非常成功的企业家。能不能跟我们谈谈你们在中国的经验？我们知道中国在经济衰退期是比较成功的，你们的业务今年在中国表现得如何？你们在中国抓住了哪些机会？你们在过去一年半中碰到了哪些困难呢？
Schlesinger：你已经来到了大连，你可以不可以谈谈？
Bhasin：我们是00年的时候进入了大连，我们是第一批IT软件外包业务进入大连的企业。我们是从大连为日本提供外包服务。房地产也涨价了，大连从00年之后变化很多。我们在大连的业务还是非常成功的。我们一方面是靠自己的努力，靠我们自己的投资，也要感谢市场。但关键是我们要和国内市场一起发展，建立强有力的服务。比如说IT、流程再造，好好地为市场服务。为什么呢？恐怕这个市场我们还要进一步地做深工夫。因为这个市场对我们来说还有一点不是特别透明的情况，我们还不是非常清楚。可以说我们在中国为境外市场服务是非常成功的，但在国内市场上这一块还不是最成功，我们还有很多的工作要做。
苏铭天：我想把两个问题联系起来说，刚刚您说互联网已经是存在非常久的系统了，这让我感觉到非常地恐惧。我想补充几句，三点是我们在战略上采取的行动，但没有在衰退中取得成功。我们在今年上半年步履维艰，特别是在中国、印度这样的市场。
第一个是新市场，我觉得金砖四国巴西、俄罗斯、中国、印度，我也想把印尼加进去。此外还有巴基斯坦、墨西哥、土耳其、南非，南非并不是在高盛11国当中，但我也想加进去。
第二是新媒体，互联网、移动媒体改变了媒体的格局。普华永道有一个报告。
第三个是客户，你一定要了解客户在环境中发生的变化，B2B的环境中发生了什么样的变化，对我们是非常重要的。
苏铭天：中国的业务对我们来说非常地重要，我们在全球的营业额是1.4亿。其中有很大的一块是在中国的，在中国有1.55万人。在中国开展业务我们超过了20年的时候，我们1989年第一次在广州召开了WPP的董事会。在邓小平演讲以后，我们觉得在战略上一定要把中国作为我们战略的核心和前沿，把印度和其他的金砖四国作为我们的战略重点。在中国我们的发展非常之好，这一市场是我们非常重视和尊重的。这个市场中有很多的人才，还有很多新的人才即将崛起、即将诞生，因为机会是很大的。谈到困难，中国是没有很好的品牌的，我又得说自己的主题了。如果我们看一看数据，在中国占GNP比重的广告和公关的比重，和印度一样中国并没有很强大的品牌。首先在国内市场中国的制造商还并不充分理解消费者的关联的重要性。不管是在无形的关联还是情感上的关联，他们都不理解它的重要性，和消费者建立非常紧密的联系和关联，对打造品牌的价值来说是非常重要的，当然这样一种理念已经在发展了。像伊利、海尔和其他的公司都已经在这方面起步了。还有中国移动也是很好的例子，他们已经理解了品牌建设的重要性，但还有很长的路要走。
第二，当中国公司在全球扩张的时候，全球品牌的重要性会变得更加地凸显，我们已经提到了中国移动还有联想，这是一个非常经典的例子。联想一定要在全球打造品牌。当中国公司用尽了国内的机会开始想在全球打造品牌的时候，我好像听说大部分在全球顶尖的品牌中已经有8个是中国银行的品牌了。中国移动也被评为最有价值的品牌。所以这样的趋势已经发生了，中国公司需要做更多的事情，不仅仅是创新，而且品牌技术也是非常重要的。
Q：我想，我们的客户联想是一个非常好的例子，它的品牌非常地强大。我觉得我们也要想到这样一个问题，在社交媒体的发展下，还有媒体的融合也是在座各位每一个人都需要思考的问题。在座的每一位都有非常独特的媒体消费习惯。所以这一点也是需要一提的。谈到创新的重要性，所有的通讯渠道的创新可以不可以谈一下？
Bhasin：讲到媒体融合，这还只是一纸空文，还并没有变成现实。所以我们现在看不清楚，一方面比较擅长的公司在其他方面并不是很擅长的。苏铭天爵士说的非常对，中国市场和其他的市场是有所不同的。所以我们要关注中国市场的客户和其他的市场是不一样的，战略也是不一样的。你也没有这样的技能把这两者结合起来。这方面我只能做一个学生听听答案，而不能给出答案。
Ranadive：我觉得这个东西越是看不清楚越好。再回到之前的问题，从我们角度来看，有三种方法可以彰显中国对我们来说的重要性。首先，中国的老百姓在发展方面做得非常地好。此外，中国是一个很大的市场，我们希望进一步拓展这个市场，随着时间的推移，我们希望中国成为我们最大的财富之源。此外我们发现学习如何技术来适应中国的市场，在这里所开发出去的新技术和新的方法，在西方世界也是可以得到有效的应用的。在这里来做交易，拥有平台和融合，这也能复制到西方的市场。所以，在中国的这样一些创新也能应有于美国和欧洲的市场，这是有很大的价值的。
苏铭天：很显然我们的工作做得还不是很好，我们应该改善。这种融合是非常重要的。有效性指的是更高质量的工作，而效率指的是有更低的成本。客户说我们想付同样的价钱，甚至更多的产品有更多的价格。这是他们极端的想法，就是让价格更低，质量更好。所以，这也带来了很多的变化。谈到融合的问题，我认为中国有着非常大的优势是什么呢？在多年来我们都注意到这一点了，中国和西方的很多国家不一样，中国人是会倾听、会学习的。在过去20年间，我们在这里开展业务，我们看到中国经济拥有很强的适应能力、调整能力，能够经历巨大的经济变革、机会和挑战并存的变革。来到中国，听到人们还在说7％到8％的增长，印度希望有6％到7％的增长。而我们在英国，在美国觉得保平就已经是最高成就了，这已经是增长了。当然中国的增长基数是非常低，但现在这个基数已经不小了。所以我想谈的是中国人的倾听能力，他们能获得信息，学习倾听、适应、实施、执行，这是中国人的强项，这样的一种技能是我们在西方世界已经丧失了的。我们需要重新学习。
Schlesinger：我要感谢各位听众的聆听，我也相信你们已经受益匪浅了，我本人也是如此。我要感谢各位嘉宾非常有意义的见解，非常感谢大家。
