团购业的冬天来得比王兴预料得还早。行业转折的迹象在去年9月底就显露，VC收紧钱袋，之前“赔本赚吆喝”的烧钱大战戛然而止，结果吆喝没赚来多少，“赔本生意”却难以为继了，之前蜂拥而起的团购网站死伤无数。团购网站的数量已经从高峰期的6000多家锐减到3790家（团800今年1月数据），并且这个数字还在逐月递减。

形势发展之严峻，连很多一线团购网站也没能幸免于难，拉手冲刺IPO未果陷入被动，24券拖欠商家款项被追债，团宝倒在资金链断裂的血泊中，窝窝等网站大幅撤站、裁员，甚至缩水一半，这些公司都在为之前的冒进付出代价。悲观情绪和负面舆论笼罩了这个依然“年轻”的行业。

外界的“风声鹤唳”似乎并没有太多影响到王兴，在美团的“香港厅”会议室接受《周末画报》的专访时，他饶有兴趣地研究着记者手中的牛皮笔记本，显露出精益求精的“产品经理”本色。“我们一直坚持在做正确的、有价值、有积累的事情”，王兴强调。正是这种执着让他所创立的美团在团购“大跃进”期保持了难得的克制与冷静，也避免了其他团购网站所经历的大起大落。

在整个行业都陷入大干快上的疯狂时，保持冷静并不是一件容易的事。为了在千团大战中尽快胜出，以拉手为代表的众多团购网站奉行“快字诀”，快速扩大规模，抢占市场。2011年初开始，拉手以平均2天一个分站的速度将全国站点从50家增加到180家，同期窝窝也在两个月内将分站数从30家迅速增长到150家。疯狂扩张成为行业主旋律。其背后的逻辑就像吴波曾经讲的，用户头脑中只有三个位置留给团购网站，占不到位，就只有面对失败。这个在大部分行业都存在的定律在团购行业显得尤其残酷，因为这是一场6000多个选手贴身肉搏的比赛，也是一场生与死的较量。

美团也未能置身事外，四个月时间，美团就将分站数量从2010年底的30多家增加到90多家。3月4日美团成立一周年时，王兴还对外宣布计划年内将城市站点扩张到300个城市，并且会拿出5000万的预算收购三四线城市的中小网站。但是这种迅速做大盲目扩张的冲动很快得到遏制，美团试着开辟了几个三四线城市站点，发现小城市对包括团购在内的线上消费接受度有限，而且商家数量也不够丰富，不足以支撑站点的运营。所以美团在4月底关闭了马鞍山、赤峰等4个分站，停止了之前向三四线城市发展扩张计划，将重心转移到精细化运营和已开辟城市的挖潜。

与此同时，拉手和窝窝等竞争对手的扩张势头却丝毫没有减弱。拿到融资之后拉手开始大笔烧钱做线下广告，24券、团宝、糯米、窝窝等团购网站也陆续跟进。地铁站、公交站、公交车身、楼宇电子屏，一时间都铺满了团购广告。王兴则坚持选择成本更低、更能发挥其美团互联网优势的线上社会化营销和口碑营销。

尽管王兴认为自己做了“正确的”决定，竞争对手的猛烈攻势还是让美团在相当长一段时期承受了不小的压力，尤其是一线的销售人员。当竞争恶化到其他团购网站通过送商户广告、包销、贴钱抢单子时候，销售人员更加坐不住了。市场部不断接到问询，“我们什么时候做广告”？王兴和管理团队只能耐心地给下面解释，这种烧钱砸业绩的做法如同饮鸩止渴，不仅用户和订单转化率低，也不会持久，而团购行业的竞争还远没有到“决战”的时刻。

后来的故事，验证了王兴的判断，同样成真的还有王兴在去年夏天做出的关于“团购冬天即将到来”的预言。在这样的“冬天”里，王兴跟员工讲得最多一句话就是，“对未来越有信心，就对现在越有耐心”。但是，美团的信心从何而来呢？

如今，美团、拉手和窝窝都已经跻身团购行业的“2亿俱乐部”（月销售额），三者的总和已经占到整个团购市场的50%，三足鼎立的局面初成，差别在于后二者付出的代价是美团的数倍。大额的广告投入没有给“拉手们”换来期待中的品牌效应，原因在于，团购业早期，商品服务丰富程度远远不够，团购网站严重的同质化，没有互斥性，这种情况下砸广告受益的是整个行业，而不是某一家团购网站。消费者和商家在不同团购网站之间切换的成本几乎为零。

某种程度上，这也解释了为何团购在中国成为了一个被做“残”的行业，GROUPON在国外可以有40-50%的毛利率，而中国的团购网站们却在10%左右挣扎，最低时候甚至达到5%以下。资本已经退潮，存活下来的“剩者”其实面临着更大的挑战，如何在这样的低毛利率下把团购业务做成一门可持续的赚钱的生意？如何建立起自己与竞争对手的差异性？如何在保持规模持续增长的同时尽快实现盈亏平衡？

王兴认为，在团购领域真正能建立起差异性和形成自身壁垒的是“服务”，这其实也是团购业的本质。尽管“团购”这个概念已经在发生分化，有些人甚至认为这不能独立成为一种业务，但是王兴对于自己要做的事情一直非常明确，就是用互联网技术改变线下的本地服务交易。就像人们花了十年时间才开始比较接受在网上购买实物产品一样，要让他们养成在线上购买服务、线下消费，这注定是一个漫长的过程。

“服务”听起来像是比较虚的东西，在王兴看来，其实就是“把客户关心的东西做得更好些”。客户对美团而言，包括消费者和商户，其中消费者是第一位的。美团最早在业内建立消费者消费后评分系统，并率先推出了团购券到期提醒和过期包退等让消费者“贴心”的服务，也为及时解决消费者的问题投入千万元建立300人的呼叫中心。

服务的“电子化”是一个更加长期的探索。美团在去年首个上线了自己研发的商家自动还款系统，可以让商家像取银行账户余额一样方便快捷地结款，选择以半个月为周期自动结算，或者每完成10%-15%的销售量就实现一次自动结算。商家还可以通过这个系统查看实际接待用户数量和销售情况，未来美团也希望能够通过更多的数据挖掘提供预测，实现商家剩余服务能力和消费者需求更加精确的匹配。

除了消费者消费和商家结款，整个团购业务的各个流程的自动化也是题中之义。包括改变销售人员“扫街”式的原始方式，而通过手持设备中安装的移动版CRM，随时查询和更新商户信息。“增加销售人员是‘做加法’，而技术上的投入是‘乘法效应’”，王兴对于技术的力量深信不疑。作为互联网领域的连续创业者，王兴更加相信的是，所有还没被互联网改变的行业都即将被改变，包括他正致力于改变的线下服务业，2012年会成为非常关键的一年。

团购虽然轰轰烈烈发展了两年，但用户数和淘宝的用户数量相比，还有十倍的距离。但王兴认为服务业的电子商务和商品的电子商务规模应该有同样的规模，“已经接受在互联网消费的人们，平时也需要看电影吃饭理发的，他们不接受团购，只是因为我们做得还不够好”。某种程度上，王兴更像是一个精益求精的手工艺人，精心打磨着自己的作品，而王兴现在手头的重要作品就是美团网。

来源：周末画报 作者：常青