2003年12月，携程这家名不见经传的中国公司，却跑到要求严苛的美国证券市场去上市，而且还成为纳斯达克过去3年来二级市场反应最好的上市公司。它当时规模小的可怜，营业额才2000多万美金，却获得了销售额乘以50倍的募资。此后，携程一直保持着50%左右的增长。而今已经成为一个市值近50亿美元的产业巨无霸的携程，却还保持着和上市前几乎没有变动的极其简单的主营业务模式。

　　截至目前，它还是一个主营业务利用互联网和呼叫中心来预订机票和酒店的分销公司。但携程又绝对是一个神话，它是在中国最早践行“鼠标加水泥”理念的企业之一，是民营企业里最早建立7×24小时呼叫中心的企业之一。携程其实给我们展现了企业间在市场竞争中的一个更多维的竞争思路。它的巧妙之处就在于首先通过互联网和呼叫中心的力量，把所有的资源都集中在了携程这个平台上，从而在分销模式的基础上架起了自己的核心竞争优势。

　　做一个整合资源的平台

　　携程很长一段时间都没有自己的产品，但这并不妨碍它具有强大的特殊的产品竞争力。携程的做法是把海量的酒店和航空公司都聚合在了一个平台上，虽然它自己不拥有产品，但却提供了海量的选择。而且，它在与很多合作公司的合约中规定，这些公司的门市价格和提供给无门槛会员的产品价格不得高于给携程的产品价格。

　　桔子酒店CEO吴海此前曾担任携程副总裁，据他介绍，目前酒店的会员体系和携程的会员体系基本上都保持了一致，在价格上也都保持一致。这种设计可以使携程在价格上至少与酒店持平，而由于网络平台和呼叫中心直接覆盖全国，携程庞大的用户群在给酒店带来更多客流的同时，也给它带来更多的佣金。这种特殊的产品竞争力，让它在与实体旅行社和机票酒店预订点竞争时，在销售成本上大幅缩减的同时，在佣金上也大大超过竞争对手。

　　在资源竞争力上，携程更加聪明，它一方面把代理的酒店和航空公司的资源聚沙成塔，集成到一个平台上为我所用。而且，利用这一个有海量酒店和机票的平台，通过互联网注册和发放会员卡的形式吸引了大量的会员，形成了酒店和航空公司最重要的外部要素——客户资源。目前携程优质会员数量已经超过2000万，这个数目已经使它当之无愧地成为了中国最大的旅游公司。通过海量的用户，携程在和合作方谈判时，真正掌握了话语权。

　　关注运营效率击败E龙

　　很长时期以来，携程的竞争对手们都是哈佛大学教授迈克尔·波特所称道的好的竞争对手。这个市场属于政策管制和行业规范相对较多的市场，价格战的情况很少出现。而且传统的订票公司和旅行社们过于贴近自己的客户，为了拉拢身边的客户，在各地大举开办实体门市，巨资已经投入。它们前期并没有看好携程利用互联网和呼叫中心的全国一个平台式服务模式，即使认识到了携程的优势，也没有动力去复制另外一个携程，因为携程模式其实是对实体门市的替代，由此则可能造成渠道的混乱和投资的浪费，得不偿失。而携程的直接竞争对手在线旅游公司们则兴起较晚而且基本都是对携程的直接模仿，很难对携程形成直接冲击。E龙是一个例外。

　　E龙这家与携程几乎同时兴起的在线旅游公司刚开始在各方面都完全可以与携程并驾齐驱。但E龙掌门人唐越痴迷于资本运作，对于公司运营并不关心。而携程却祭出了企业运营效率来增强公司的竞争力，利用网络信息技术迅速地完成了优质服务的原始经验积累。时至今日，凭借着良好的企业运营效率，携程的市值已经是E龙的近20倍，在营收和会员量上也都远远超出了对手。

　　不仅做分销商还要做生产商

　　但携程模式的问题是，分销归根结底只是不断强化自己在会员积累上的能力，这些会员同时也是酒店和航空公司的准客户，其并无助于提升携程在产品竞争力上的能力。此外携程的营收还是严重依赖于预订酒店和机票的佣金收入。连携程CEO范敏和高层管理人员也都认定，靠机票和酒店的预订业务，不可能成为世界级的大企业。携程必须找到新的出路，它要从一个分销商变成分销商和生产商两条腿走路的巨人。

　　随着携程和酒店合作的深入，携程有机会获得越来越多的“免费房”。携程的办法是把这部分房源和机票绑定起来。如1000元的机票和原价500元的免费房源打包起来，却只售卖1400元，这时候，既不会扰乱酒店的价格体系，而携程则白白赚取了至少400元的净利润。这种无本万利的生意就构成了携程的“酒店+机票”产品组合。同样的，“酒店+机票”和极低成本整合来的外部导游、租车和门票等又构成了它的度假业务。通过代理企业客户的出差业务，可以把“酒店+机票”以及更多的业务整合起来，这就是它的商旅管理服务。携程这种奇特的“无根”产品几乎不承担成本和风险，但却赚取了巨额的利润，而且也进一步推动了上游的酒店和航空公司的业绩增长。

　　据《当代经理人》

　　一定程度上，携程改变了人们对商业的认知。它最早让人们看到即使没有产品，很多外在资源也可以成为竞争优势的奇迹 (本文来源：南京报业网-江苏商报 )