中信银行于去年四月上市，是一家充满活力的商业银行。在银行大力发展零售银行业务的这几年，给予电话中心很重要的职能定位。电话中心的业务融入了零售银行的所有业务，成为资产业务、负债业务、中间业务及网上银行业务流程中非常重要的一个或多个环节。仅以呼出业务为例，电话中心开展了个贷催收、网银激活、理财营销、白金卡营销等多种关怀类和营销类业务，使客户服务中心的作用在银行的各项业务中充分体现。

　　记者：您全程参与了光大银行客户服务中心的创建和发展，那是一段怎样的历程？您最大的感受是什么？

　　刘：我从2000年开始做客户服务中心工作，参与了早期CallCenter 的系统开发、队伍组建、场地装修等客户服务中心建设的各项工作。随着呼叫中心数字化管理方法的引进，于2002年学习了COPC标准，之后在客户服务中心运用中使用数字化管理方法。

　　做呼叫中心这几年，感受最深的是呼叫中心在银行中的价值和作用已发生很大变化，已经远远超出传统意义上呼叫中心的概念，横向和纵向都产生了巨大发展。记得1998年刚开始建CallCenter时，大家经常问的一个问题就是“CallCenter和电话银行有什么区别？”。当时普遍的理解就是电话银行只能做语音自助交易，呼叫中心可以提供人工服务，处理客户咨询和投诉。

　　随着银行业竞争的加剧，服务成为银行竞争的焦点，客户服务中心的职能和作用也发生了很大变化。客户服务中心的定位是交易中心、营销中心、信息维护中心，特别是很多商业银行向零售业务转型过程中，客户服务中心在理财服务方面发挥了重要作用，客户服务中心的核心价值在企业中得到高度认可。

　　记者：面对竞争激烈的金融市场，如何挽留客户已成为各家银行必须面对的严峻课题，能否介绍在这方面的举措？

　　刘：CallCenter总是和CRM紧密相联的。开发客户、经营客户、挽留客户的能力是银行赢利能力的重要表现，客户服务中心作为银行与客户联络的一个重要渠道，在上述三方面都可以有很多工作可做，最重要的是与银行业务发展紧密配合，将客户服务中心的服务与营销工作内容纳入银行的业务流程中。

　　挽留客户最好的方法是提供优质的服务，而优质服务并不是简单意义上的声音甜、态度好，而是客户服务流程的设计要从客户角度考虑，为客户解决困难、提供帮助。一个最简单的例子，当客户使用自助设备被吞卡后，客户因出差等原因急需取卡，银行能不能以最快的速度帮客户取出卡片，这类问题处理一旦处理不好，很可能造成客户流失。

　　另外，客户关怀类业务也是客户服务中心挽留客户的重要手段，如很多客户在最初使用网银时由于不会操作而放弃，这时如果客户服务人员能主动指导客户进行证书下载证书、登录等操作，客户使用网银的概率就会大大提高，这些都是挽留客户的手段。只要是从客户实际需求出发，类似挽留客户的方法很多。

　　记者：企业一线服务人员流失现象严重是行业内普遍存在的问题，您如何看待这个问题，有什么好的办法避免企业非常严重的人员流失吗？

　　刘：客户服务中心管理严、工作压力大，人员流动很正常的，但要控制在一个合理的比例范围。避免严重人员流失，核心是企业要以人为本，在给员工工作压力的同时，要给员工多一些晋升机会和一个好的职业生涯规划。与其他行业的客户服务中心相比，银行的客户服务中心人员流失问题不是很严重。

　　记者：与其他银行相比，您认为中信银行电话中心的特点表现在哪些方面？有什么服务亮点？

　　刘：中信银行于去年四月上市，是一家充满活力的商业银行。在银行大力发展零售银行业务的这几年，给予电话中心很重要的职能定位。电话中心的业务融入了零售银行的所有业务，成为资产业务、负债业务、中间业务及网上银行业务流程中非常重要的一个或多个环节。仅以呼出业务为例，电话中心开展了个贷催收、网银激活、理财营销、白金卡营销等多种关怀类和营销类业务，使客户服务中心的作用在银行的各项业务中充分体现。

　　在服务方面，中心的管理目标不仅是单纯追求高服务水平，在制定数字化目标时，更加注重与客户体验密切相关的各项指标，追求一个让客户感受良好并且持续均衡的服务目标。

　　记者：作为银行业客户服务管理人，您有着非常丰富的管理经验。在竞争日趋激烈市场中，如何能带领您的管理团队制造出自身的优势而在市场中获胜？

　　刘：在任何企业或团队中，人都是最重要的决定因素。客户服务中心是一个庞大的团队，需要一大批具备专业技能及管理经验的人才，而人才又是在实践中锻炼成长的。因此在客户服务中心运营过程中，要保持团队的学习创新能力，不断培养出适应不同岗位的管理人员，保持团队的战斗力，才能在激烈的市场竞争中获胜。