2013（第七届）中国金融客户联络中心与卓越服务高峰论坛将于12月19日在上海圆满举行。本届峰会由呼叫中心与BPO行业资讯网51Callcenter及陕西电信等联合主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)指导，4PS国际标准组织作为指导标准，是至今为止唯一的聚焦于金融行业的客户联络中心与卓越服务盛会，大会对于金融行业的“联络中心、客户服务、云计算、服务外包、CRM、社会化媒体、电子商务”等主题方面，进行了深入的研讨。有来自于银行、保险、证券、基金、金融支付、金融专业领域的300位海内外嘉宾参加了该活动，畅谈移动互联网、大数据时代下的金融行业客户联络中心应用。

    如下为大会现场演讲实录，如需完整观看所有内容，请登录-- http://www.51callcenter.com/2013financial/ 。

    主持人：接下来我们邀请的是来自金融行业呼叫中心建设和运营的专家，她是来自交通银行太平洋信用卡中心客服部总经理王慧丰女士，她今天给我们的分享是呼叫中心的服务营销，有请王总。
   
    王慧丰：各位呼叫中心的同仁大家下午好，很高兴这次51Callcenter给我们这个机会让我们把交行信用卡中心工作十几年的情况向大家做一个汇报。我没有想到把我们这个时间安排到下午大家容易睡觉的时间。

    我们主持人是我的同事，大家不要觉得说是不是所有做呼叫中心的像交行的同事都像小杜一样有这么洪亮的声音。我尽量的放大嗓门来做我的报告。

    我讲个笑话，我现在的老公，我们谈恋爱的时候他跟我说，过了一段时间相处，他说我发现我的听力好了很多，开会的时候别人听不清楚的总是问我，我发现我都听清楚了，功劳在于我，因为我讲话声音比较小，把他的听力锻炼出来了。我想大家要想认真的听清楚我这个报告的时候，不能打瞌睡，而且要竖起来听。

    我今天第一次介绍我们的业务，我就把我们客服部简单的情况向大家介绍一下。我们客服部这两年工作的发展，我们主要是遵循这样的一个发展战略，是三阶段的运营战略定位，很多做呼叫中心的同事大家也看过，有的说是三个阶段，有的说是四个阶段都是我们遵循的一个路径。目前我们是处在一个第三阶段。每一个阶段当中，其实我们没有严格清晰的界线，我们甚至一阶段的时候就开始做第二阶段的事情，第二阶段的时候开始做第三阶段，我们现在发展到第三个阶段，同时我们第一第二阶段的一些工作还是在继续完善，比如呼入业务的水平也是我们很看中的指标，我们业务增长非常快我们一定要跟上我们的质量的指标。还有我们的水准还是要控制的，我们平衡积分卡是分四大块的，客户指标、成本指标、财务指标、收入指标，包括成长指标和内部体系的流程都是我们需要平衡的一个因素，所以即便是我们到了目前第三个阶段，但是反过来我们还是要第一第二阶段很多的工作还要开展。

交通银行信用卡中心客户服务部总经理 王慧丰

    我们交行客服中心的发展历程来讲，我们经历了一些发展点，我们是05年开始运营，我们开始慢慢的面向与分行的信用卡中心的同业人员的服务，我们称之为内部的服务热线。接着我们开通我们白金卡发行的时候开通了白金卡热线。08年的时候我们把卡中心的一些运营的工作接过来，我们成立了我们武汉分中心和我们一起承接我们呼入业务。08年的8月开始我们开展呼入营销，也就是我今天演讲的主题客服中心的服务营销，我们是从08年开始做的。到09年我们开始做电销，到10年我们开始把我们的电销业务外包处理。慢慢我们的外贸模式越来越丰富，这是我们大的发展历程。

    我们遵循一个发展的思路是什么呢，大家看到这个图片很多人可能不陌生。我们在整个运营思路上，我们遵循我们通过提升我们的服务和服务质量来驱动满意度的提升，通过满意度的提升增加我们的销售和收入。同时我们通过流程和效率的改善来降低我们的成本，最终是利润的一个提升。这是我们遵循的一个目标。这是客户的组织架构，我们承接了三大块职能，有四块业务支撑我们三块业务的职能运营。第一个是我们的呼入，我们的服务部分，热线服务为主，同时我们对消卡，在线客服都在开展。今年开始我们看这两块业务实行了外包。还有我们的电话营销，我们电话营销整个业务的规划，包括后台的支持都在我们自己团队里面自己完成，我们实现了全部的外包。

    交行卡中心我们没有卡团队，所有的都在客服，做信用卡都不是很陌生的一些模块，包括我们的帐单和我们的支持。最后支持这三大块业务的支持部门，比如每家中心都有的像流程和系统项目，包括我们的质量，我们的内部控制、培训，资源管理然后排班、成本、绩效，整个客户部都在这里。今年我们多出来一块叫知识运维，我们建立了一个知识库，它需要一个团队运维，把所有的知识点整理成面向客户和员工的这么一种格式，这个运维的之工作也在我们这个部门。其实还有几块，比如我们有专门的数据分析团队，跟IT一起共同完成我们不管是做服务，还是做营销，我们的一些数据的一些分析工作也在我们这里，有一个团队在做的，也跟我们提到的大数据下时代的一个呼叫中心的发展来开展我们的工作。

    这是我简单介绍了一下我们发展的一些思路、定位和战略，这是我们客户部的远景。我们的使命和愿景，特别是我们的愿景，我们是自下而上由我们员工提出来的，也是跟卡中心的规划相辅相成的。比如有一客服中心就提到的以客户为中心，用客户的脑袋来思考，我们提供卓越的服务，与我们的客户对我们来讲，我们时刻牢记我们要做客户的贴心朋友，建员工的温馨家园和为企业提供价值，只有满意的员工才有满意的服务，只有为企业创造价值了我们才给有地位。这是我们的定位。

    接下来我进入我们演讲的主题服务营销。颜老师讲过他的4PS战略，4PS的一个体系，第一个是战略，S是战略，4个批，人、系统、流程、还有绩效。其实我们服务营销工作的开展也是遵循了颜老师提到的这四个方面的战略定位。我们客服部的服务营销的工作开始，我们开始与2008年的8月份，做这项工作是有一些背景和前提的，我是07年年底开始到交行信用卡中心客服部工作，08年2月份的时候卡中心组织了一个类似于研讨会性质的会议，会上我们请了北美汇丰的同时做一些专门的讲座，他们就提到了呼叫中心的营销，他们说呼叫中心需要做流程和产品的优化，让坐席的时间腾出来减少他们时间那么做什么呢，做在线销售。当时会议结束以后，我们老板跟我说，客服向营销转型，你要成为利润中心。问我说今天讲的情况你了不了解，我说我了解，因为在前一家公司这样的理念已经灌输很多次了。我说你要给我一年的时间，有很多的工作要做，我09年开始做。然后领导同意了。

    但是没有想到我们的机会来的这么快，为什么呢，首先我们有了一个好的产品，一个产品这是我们市场部推出的一个用卡无忧的产品，这个产品收费是一个月4块钱，是跟我们信用卡的功能息息相关的一个产品。它是每笔消费给客户发短信，同时增加了一个持卡保证的产品。它销售成本必须要低，最好的销售途径就是在线，客服人员的呼入营销，这个产品08年6、7月份已经推出，开始有了这个产品。我这次到交行来是因为我们那时候电话量我们业务量增长很快。来了之后就想办法怎么样把电话接起来，同时建立了我们的武汉分中心，我们武汉分中心建成之后我们的服务能力一下子提升了，我们的电话完全可以接起来了。接着我们又有了一个适合在线销售的产品，那时候没有别的选择，只能做了，所以我们08年8月份开始做这个产品。这个在线销售的产品不管是它的产品的特点，还是它营销的特点，当时我们定的一个销售策略产品是小额提升，销售是在线销售。

    同时我们开始尝试在自主服务渠道销售。几年下来，这个产品还是以客服人员的销售为主，但是自助渠道的销售比例我们越来越高了。 这个产品出来以后，我们当年销售点在线我记得我们应该是到了年底的时候几个月的时间有100多万的客户签订了这个产品。08年这个产品推出以后我们09年又推出了信用保障，我们推出这个产品的时候很多功能不完善，我们想办法把它销售成功，那时候我意识到，有时候强占这个市场的先机非常重要，即便是产品的功能，后面我们还有完善的时间和空间来做。当信用保障推出的时候，我们对这个产品的功能和完善程度我们比第一个产品要好，当时我感觉它产品的功能和用卡无忧有相对的同质性。其实有一点我忽略了，忽略了客服人员的销售能力，他们销售的成功率和推进的进度超出了我的预期，我觉得它的卖点不是很明显，但是没有想到，我们一些销售的能力会创造一些新的卖点。所以我们后面电子帐单等等这样的产品不停的推出，供我们的现场销售做选择。

    我们收益呢，这几年我们从08年开始到今年10月，我们客户当中渗透率达到了60%，这是同时的两个产品的特色，产品的角度我们70%的产品，我们累积销售收入将近 17亿，这是我们从08年到现在创造的销售收入。这仅仅是之服务一项。

    在销售过程当中，我们走流程，流程里面我们特别看到的是一个过程的管理，首先我们要抓销售机会，一通电话进来，100个电话进来有多少客户电话是有销售机会的，这些过程都是要做，还有哪些客户适合销售，我们建立了模型，我们建立了销售反应的模型，什么样的客户销售，还有一些让高销售反应率的客户电话，让高技能的员工来处理，这也是我们看的。我们在客户排队策略上，甚至有一段时间我们IVR做了一个开关，我们电话少的时候会把高销售电话发过来，我们这个模型还有营销表示，包括销售过程的管理，销售过程我们管员工的时候，我们主要是看什么呢，主要是看员工的意愿和技能。作为员工来讲，他是销售的成功，他是因为技能的问题还是没有做事情，所以员工都有报表，你的销售机会率抓到多少，你的销售成功率是多少，是什么问题，这是管理的重点，这些都是以数据模型作为基础的，同时我们关注存量客户的抱有，我们这个产品每个季度收一次，客户的续签也是我们很重要的一个销售收入保养手段，这些我们也是规划到流程和通集过程当中。

    还有人员意愿的培养，这也是我们管理的重点，刚才做的时候很多人员说我是做服务的不是做销售的，我们通过精彩，通过一些销售文化的建立，我们通过培训提升员工的技能，很多专家说，你新员工进来6个月以后才可以销售，但是我们新员工进来马上可以销售，我们把它看成员工培训的一部分。这几年下来我们再也没有出现说我是来做服务的，不是来做销售的。服务好的员工它的销售也好。

    我还想说未来的发展，除了我们产品的营销我们也营销我们的电子帐单，大家也知道银行帐单除了不环保还有就是浪费了我们成本。我们现在也加大这方面的营销力度和额度，这是未来的一个发展方向，这是在产品上。还有在渠道上，除了我们客服在做意愿，我们前端销售也在我们更多的渠道在做。一开始我们增值服务96%的成功来来自于我们的客服。今年开始变化了，我们开始有一些销售前端销售渠道分流，自助渠道分量。我想说的是如果给我们呼叫中心更多的一些人的自由，我们在销售上的空间还是非常大的。其实销售做的不仅仅是人工的渠道，所有的渠道都可以做，关键是一定要有好的产品，要有好的一个平台和有销售的策略，谢谢。
   
    主持人：交通银行信用卡呼叫中心从09年完成了成本中心到利润中心的完美转型，我们相信通过专业的管理为企业创造更多的价值，当然我们也非常期待跟业界同仁有更多的分享和交流。

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