与某呼叫中心沟通培训需求的具体事宜，这家企业本次培训目的是提升CSR的服务品质，并要求在课程讲解中大力宣导“以客户为中心”的理念和实践方法。

课程前的访谈交流中，KPI是一般都会涉及的。对方的副总经理从呼叫中心的业务类型、流程、成本与利润控制等角度侃侃而谈，罗列了三个层次共二十多个KPI（关键绩效指标），看起确实很规范也很成体系。不过，我在聆听诸多KPI的过程中，一直在琢磨着这些KPI中哪些是与客户需求和期望有关的，显然，这样的指标没有被显著地列出来。

听完讲解，我做了些礼貌功课的回应和概括之后，讲了一个小故事：北欧航空公司（是全球效益和品牌排名靠前的航空公司之一），其也很早就开始在其各个职能部门、业务领域推行KPI评估。比如，早期其货运部门KPI一般都是按照货运量吨位数或飞机腹藏的装载程度来定的，而且定期采集数据进行横向、 纵向的分析，指导下阶段工作决策。

但是，这些看似非常严谨、科学的做法背后，其实也存在不少缺陷。那就是：这些KPI都没有包含与客户有关的部分，或者说这些KPI与客户需求并没有紧密关系。在这样的KPI指挥棒下，日常看到更多的是该公司管理人员忙不完的检查、监督与控制，忙于各种会议、报表和报告，而真正应该关注的“客户感受”和“客户需求达成度”等信息却被忽略了。在这样的机制下，北欧航空在上世纪70年代末就已经连续亏损，且每年亏损高达数千万美元。

1981年，简.卡尔森就任北欧航空的CEO之后，其大力推行“以客户为中心”的理念，要求各部门反思KPI中与客户有关的部分。这样大力推行的结果打破了很多人脑海中习以为常的KPI模式。很快，货运部门的KPI中就加入“航空运输时效性指标”和“服务承诺达成度指标”，而且这两个KPI优先级高于其他指标，因为他们清醒地认识到客户要求的是“迅速、准确”而并不是公司的货运总量。

新的KPI设立后，公司为此也立即进行了抽样检查，结果令人震惊：大量本应“次日送达”的包裹却被晚了四天才送达。这就是原有KPI考核机制下的终端实际状况。于是，“抓航班正点”成为当时最重要的一项工作。功夫不负有心人，时间不长北欧航空就以准时起飞而闻名全欧洲，品牌美誉度也风生水起，货运量、客座率节节攀升。试想，如果关于客户需求的KPI不被关注和引入，北欧航空如果没有关注客户需求的KPI，其他的所谓关键指标再多意义又有多少呢？

呼叫中心团队管理中都需面对纷繁复杂的KPI，要让这些KPI真正起到实效，就需找到“牛鼻子”指标。只要抓好了这些指标，结果就有了很好的保障。当然，其一般也会带动其他指标向好。而这些“牛鼻子”KPI，只要从客户需求和客户期望的角度出发来深入思考，就不难找到。