【赛迪网讯】如果类似的故事在一个人身上发生了三次，那么，个中缘由肯定不能仅仅用巧合来解释。相信他的感受也一定很奇特。现任职于中国网通信息化部的刘云川，就是一个有着如此奇特感受的人。
他的特别感受与IT运行维护有关。这种感受由他三十多年来的职业生涯累积而成。三十多年来，他一直站在行业信息化的前沿阵地，担任过国家“七五”、“九五”重点科技
攻关项目技术负责人，从最初的中国科学院计算中心(1974年)、到中国银行总行信息科技部(1995年-1998年任高级工程师)，辗转到深圳发展银行总行信息科技部(1998年任网络室经理)，再到目前的中国网通信息化部负责CRM建设，他一直深处信息化第一线，几乎踏着银行业、电信业IT运行维护的脉络走过。
刘云川亲身经历了三段看似不同却类似的IT运行维护历程。每一段历程又代表了不同性质企业的IT运维发展过程。值得一提的是，他还在加拿大大众银行总行进修学习过，见识了世界领先的IT运维模式和方法。
在不断的反刍、咂摸中，刘云川比常人体会到了更深一层的感悟。这份感悟，几乎算得上一个关于IT运行维护的陈年佳酿。
回想过去的三段经历，刘云川充满了激情和激动。在两个多小时的采访中，他侃侃而谈，中间几乎没有任何停顿。
传统被动的、孤立的、分散的“救火队”式IT运维管理模式，已经让IT部门疲惫不堪。如何简化IT管理，更好地满足业务需求，已经成为IT部门的一个重大挑战。
为了有效地解决行业用户在IT运维管理方面的困惑，并推介ITIL在IT运维管理中的价值和意义，我刊策划了“IT运维诊断面对面系列活动”，活动特别邀请IBM、HP、CA、BMC等IT服务领域的资深运营管理专家，深入了解行业用户的IT运维管理现状，切实为用户解疑答惑，并共同探讨IT运维管理方法和经验。
本期邀请中国网通控股有限公司运营系统规划与开发部高级经理刘云川，讲述了三十多年来他所经历的银行业、电信业的IT运维故事，以及他的个人体会。
“哪怕是一个只有基础技术能力的陌生人，也能做专业IT维护”，这是刘云川对加拿大大众银行IT运行维护水平一个整体评价。大众银行的所有IT设备都可以远程监控。设备遇到问题，会自动报警，工程师只需要按照系统相关知识库该设备的操作数据一步一步操作下去就可以。
70年代中到90年代初，刘云川在中国科学院计算中心。根据中-加两国政府人才培训协议，1992年他远渡重洋来到加拿大大众银行总行进修学习。他在该银行网管中心、呼叫中心呆了一年多。
在大众银行一年多的学习和见闻，开阔了他的眼界。他不仅看到了国外银行业先进的运作模式，也切身感受到了国外银行业领先的IT建设和运行维护模式。
[海外见闻] IT运维自动化
“哪怕是一个只有基础技术能力的陌生人，也能做银行专业IT维护”，这是刘云川对国外银行IT运行维护水平一个整体评价。
大众银行的IT运行维护建立了完整的设备、系统资源管理数据库和知识库，包括所有硬件设备的配置情况、所有软件的参数配置，购买日期、维修记录等。几乎所有设备均可通过系统远程自动化监控。
设备遇到问题，会自动报警，以红色标识显示在屏幕上，无论是系统自动报警还是使用人员报故障，工程师只需要按照系统相关知识库的数据，一步一步操作下去就可以，因此，对于工程师来说，不需要很高的技术水平，就可以进行维护支持。正因为如此，刚刚到国外银行的刘云川很快就能适应。
只要任何一个热线电话打过来，不管是银行内部员工，还是外部客户人员遇到问题，工程师都可以在显示屏幕上点击出故障的设备，远程查看设备的故障问题；查询有关该设备的详细情况，之后，会大概判断出是什么问题，指导客户一步一步操作，即便不懂什么技术的业务人员，也能按照他的提示，进行操作处理；如果某个步骤处理不当，只需按照系统数据库的数据原样恢复就可以了。
一套运作机制的支撑
是什么支撑着如此先进的运行维护模式？刘云川表示，这与国外银行的IT建设模式有关。国外银行IT系统采用了大集中模式，只有一套核心业务系统，对系统的维护支持也都是归总公司统一部门管理。
具体的运行维护管理，采用了类似ITIL的方法来做运营支持，包括人员设置和流程运作，问题管理、事件管理、变更管理、服务级别管理。
在这套运作机制下，国外银行设置有专门的热线支持，共用同一套系统平台分别接听处理来自内部员工和外部客户的各种问题，系统资源高度共享。IT运行维护人员还分为一线支持、二线支持。一线工程师处理一般性问题，其效果不会有太大差别，其后面还有提供二线支持的专家团队，专门解决一线支持解决不了的疑难问题。由于是全国联网的数据集中式系统，总部只需少量高水平的专家，与国内相比大大减少了人力成本。
十年差距
当然，这段海外学习经历，也让刘云川看到了国内外银行业之间的差距。
当时，国内银行业还没有开始大集中建设，每家银行的各个地方分行都单独建设和维护自己的核心业务系统，都各自配备开发人员和维护人员。
在运行维护方面，据刘云川介绍，中国银行业当时用的调制调解器，基本上都无法对这些设备进行网管控制。
对故障的解决，当时完全依靠运行维护部门的工程师的上门服务。不管问题大小，工程师都要来回去现场解决。遇到一些技术难度大的问题，如果工程师的水平高，处理起来就快；如果水平低，甚至花上几个小时，可能也解决不了。
刘云川回忆说：“如果比较起来，现在国内银行业的IT运行维护管理水平，有点接近国外80年代末90年代初银行业的水平，现在银行IT结构上都采用了大集中模式。尽管从硬件设备上来看，国内银行不比别人差，甚至还有些领先，但IT运维管理还没达到国外当时的水平，尤其是呼叫中心、客户服务方面。”
目前，以中国银行、中国工商银行等为代表的四大国有银行，以及中小型全国性商业银行，都已经建立了大集中模式的IT核心业务系统，其IT运行维护也都采用了集中与分布相结合的模式。最近两年，中国的银行业，开始着手探索基于大集中模式的运行维护管理方法，如引入ITIL。
差距不仅仅是IT运维
实际上，国内外银行业的差距不仅仅体现在IT运行维护上，在IT应用程度、所有制形式、业务运作模式以及配套的社会监管和法律环境方面，两者也大不相同。
刘云川为笔者举了个例子。在客户关系管理方面，国外银行已经能够根据每个
信用卡客户的日常消费记录情况，得出该客户的消费行为规律。当某个用户的消费行为发生突变时，比如某次消费突然大幅度超出该客户的日常消费行为规律时，系统就会及时报警，银行由此可以善意地提醒客户，如“信用卡是否被盗”等，总之，银行替客户看护他的钱。
除此之外，由于不少国外银行都是上市企业，因此监管部门对银行建立了一套严密的监管机制和监管方法。
[国内·银行] 银行步入集中式运维
仅从风险管理角度来看，大集中增加了作弊的技术难度。大集中之后，几十人的规模扩展到了上百人甚至几百人的团队，因此集中式运维也面临诸多挑战。目前，工商银行等开始引入ITIL，用流程驱动方法进行管理。
据刘刘云川介绍，八、九十年代，国内银行业的IT系统和运行维护都是分散式结构，每家银行的各个地方分行都单独建设和维护自己的核心业务系统，并各自配备开发人员和维护人员。这种分散式结构存在诸多问题。
从投资角度来看，每年银行的每个分行都要投资IT系统建设，所有投资加起来是一个庞大的数目，而且造成重复投资现象。
从运营成本来看，每个分行的IT系统都需要一个后台支持系统，每个分行都有数据中心，还需要双机运行，要保证7×24小时运行，并加上开发用机，各种空调、设备、人力等都要跟上。
从人力支持角度来看，每个分行都需要一定数量的技术专家来进行系统开发和维护支持，全行几千人还不够用，形成庞大的人力成本。
除此之外，还有运维风险、投资风险、道德风险等金融风险问题。
在分散式结构下，尽管总行对每个分行具有管理权限，但每个分行的核心业务系统仍然归分行管理，分行对业务数据具有完全自主的修改能力，这样情况下，总行难以真正掌握分行的真实业务情况。
过去，银行内曾经有一句笑话：利润是做出来的。以前各分行都是自己管自己，因此作弊的可能性比较大。
刘云川曾经亲身经历过一件“查帐”事件。当时某地分行新任行长在上任之前，强烈要求总行派人先查一下账，以便了解清楚该分行的家底。尽管该行报上去的数据是小有赢利，但结果让人吃惊，竟然巨亏额损。
在分散结构下，除了总行对分行的管理上存在风险问题，在分行内部也存在内部员工作案风险。
银行业IT部门有一条规定：开发、后台运行维护和前台应用维护必须严格分工；开发人员不能参与后台运行和前台维护业务，负责后台系统维护的人可以参与开发前期方案设计，但不能参与开发编程工作。如果开发人员参与后台运行和前台维护，就有盗用客户的账号和密码、内部作案的机会。
在分散结构下，维持一个地市级分行IT部门的系统运行、开发和维护，至少要有几十个人，为了节约成本，经常会有IT人员身兼“系统运行、开发、前台维护”数职的情况，这样就容易出漏洞。
整体引入大集中战略
90年代中、后期，为解决分布式管理存在的诸多弊端，国内银行业开始考虑引入国外大集中模式。
刘云川表示，大集中之后，仅从风险管理角度来看，它增加了作弊的技术难度，由于维护归总行管理，不归各省自己管，分行事后修改数据的可能性比较小。
尤其是，银行业整体上市战略的考虑，使得大集中建设势在必行。因为上市公司需要出具年报、季报、月报，这些数据都需要系统来出具。如果数据不准，造成的信息披露有问题，那么“一把手”就要承担责任。
1995年，中国银行开始做集中化战略规划。同时期，工商银行、建设银行等国有银行相继开始大集中建设。随后，中小型商业银行也开始了集中式核心业务系统建设。自90年代中后期掀起的这股大集中浪潮一直持续到现在。
两段大集中体验
刘云川不仅亲身经历了中国银行的大集中建设过程，1998年11月担任深圳发展银行总行信息科技部网络室经理后，他也赶上了深圳发展银行的集中式建设。
一个是大型国有全球性商业银行，一个是全国性中小型股份制上市商业银行，尽管它们分别代表了不同性质、不同运作机制的两种银行，但刘云川认为，他们的集中式建设背景和建设过程都非常相像。它们都是从分散走向集中，面临着上市等诸多现实挑战，尤其是，它们在推进大集中的过程中，也遇到了类似的阻力和困难。
中国银行先统一银行应用软件版本，把400多个地市数据处理中心收缩到31个省中心，然后再收缩成几大区域中心；工商银行收缩成两个全国中心(两中心互备)；深圳发展银行因规模小，一次完成全国大集中建设。
推行中遇到了种种阻力。尽管中国银行总行很强势地推广新系统，推了一年之后，才完成了十几个省，严重影响了新系统、新业务模式、新产品的推广和全行整体规模效益。
首先遇到了来自分行的强烈质疑。当时，不少分行表示，自己的系统在当地应用得很好，甚至部分功能可能比总行的系统还要先进，大集中影响了分行的灵活性。
对此，中行总行非常强硬地要求各分行统一版本。一位总经理的话让刘云川记忆犹新：“总行系统做得再臭，也要用。你们分行的系统做得再好，为了中国银行的整体利益，也得下。”深圳发展银行也遇到过这种矛盾。
对于这种矛盾，王刘刘云川有自己的解释。银行和电信一样，都是规模经济。如果一个地方有好的业务模式，那么肯定可以在全国推广。集中之后，只用在总部修改一下，就可以在全国推广。一个分行赚100万，全国都推广了，规模效应就上去了，其产生的效益绝对是一个分行的几十倍。
开始探索ITIL
大集中之后的各种优势已经在银行业显现，但是，集中式运维也开始面临诸多新挑战。
大集中之前，各银行的IT运行维护都由省级、地市级分行自己做，维护人员大概是二、三十个人；IT运维的环境比较简单，要求不那么高，“管理方法”达不到国外的水平。
大集中之后，几十人的规模扩展到了上百人甚至几百人的团队，人多了，而管理者的精力是有限的，这就无法再像以往一样管理团队。目前，国内银行业如工商银行开始引入ITIL，采用流程驱动方法，来进行集中式运维管理。
[国内·电信] 电信与银行有许多相似之处
与银行业最初的分散式运行维护结构相同，当前每个电信企业的各地分公司都有自己独立的一套业务系统和开发维护人员。但不同的是，电信企业分公司还没有一个统一集中负责IT建设和运行维护的部门。集中式运行维护是电信业正在考虑模式。电信企业与银行业有许多相似之处。
2001年7月，刘云川任职于中国网通控股有限公司运营系统规划与开发部高级经理。2001年左右，中国网通控股公司的电信业务系统开始了集中建设。这让刘云川第三次体会到了大集中系统建设的风潮。
“集中式运行维护是电信业正在考虑的模式，”刘云川表示。
十年差距
如果说，国内外银行业在IT运行维护上的差距至少是十年。电信业与国外银行业在IT运行维护上也有类似的差距。
与银行业最初的分散式运行维护结构相同，当前每个电信企业的各地分公司都有自己独立的一套业务系统和开发维护人员。但不同的是，电信企业分公司还没有一个集中负责IT建设和运行维护的部门，比如电信计费系统由计费部门管理，网络管理系统由网络管理中心负责，财务系统由财务部负责等。
追究深层次的原因
造成银行、电信IT运行维护差距的原因，与各自的业务性质和系统建设历史延续有关。银行所有业务部门不管理系统，只负责使用；而电信所有业务都与信息通信技术有关，需要通过计算机来管理使用。这造成了电信企业过去没有形成统一的IT管理部门，只能分散在各个业务部门里。
刘云川认为，深层次原因是公司法人结构的不同。当前，多数电信企业是二级法人结构，总公司是管理层，省级公司是二级法人。二级法人，意味着每个分公司必须对自己的经营负责，而总公司无需对分公司的经营直接负责。
相比之下，银行是一级法人，总行必须对整个银行的经营负责，因此，这促使总行推进了大集中战略。
形势正在发生改变。刘云川表示：“当前电信企业已经陆续上市，这意味着电信企业将从二级法人转向一级法人。系统的集中建设、统一管理是电信企业必然要考虑的选择。仅出具报表一项来说，上市后要发布准确的数据报告，就必须通过集中式系统和系统互联来完成。”
实际上，与银行业一样，认识到集中建设的必要性，这些年来，中国电信、中国移 动、中国网通开始了集中系统的试点建设，并设立统一的IT管理部门。比如，中国网通着手建设一些集团统一的系统，并成立了企业信息化信息化部，负责全国集中系统的规划工作。
