随着全球服务外包产业的迅速发展，呼叫中心及整个业务流程外包，已成为当下中国新兴产业经济的代表。其中，呼叫中心外包产业的发展，更是受到了业内的重点关注。这既是一个充满机遇的“朝阳产业”，但同时又将面临一系列的包括语言、体制、意识在内各类问题。那么，如何突破这些瓶颈呢？或许，我们应该看到，呼叫中心外包不仅需要降低成本，而且还要在增值服务、精细化管理以及人才培养上下足功夫。

呼叫中心外包软肋何在

在近日举办的2008中国国际呼叫中心与业务流程外包年度大会上，中国呼叫中心与BPO产业联盟机构主席颜晓滨表示，“在国内外包服务供应商在与其它国家（如印度、菲律宾、马来西亚等）外包供应商的竞争过程中，语言是处于弱势的主要原因之一。”的确，目前真正意义上的欧美英语系的大型呼叫中心外包业务还没有大规模地转移到中国。也许国内有些企业已经开始承接欧美的业务，但绝大部分还只是小型的业务，并未拓展开去。欧美呼叫中心的离岸外包业务可以尝试，但不能现在一下子就期望值太大。

然而，全球视野下的服务外包，未必一定是要承接全球外包业务，才算真正的BPO，真正的服务外包。在呼叫中心行业，本地的内需就很大，如果能结合厂商自身的优势，将国内的服务做深、做好，也同样能挖掘呼叫中心的市场潜力。但是，目前国内外包呼叫中心市场的发展仍有待进一步发展。

首先，是外包观念的差异。国内占据呼叫中心市场很大份额的大型企业还没有大规模使用外包，即使有部分外包，更多的也只是呼出业务。因为，外呼主要用于挖掘新顾客，所以风险系数低。对于银行、保险、电信来说，他们最大的资产就是客户，因此倾向于利用外包企业的数据库去挖掘新的客户，并按成交数量付费。

“由此可见，中西方的观念差异，很难一时间得到转变。对于西方企业的管理者来说，外包是多了一个约束机制，增加了更专业的保障。而对于中国企业的管理者来说，外包带来的是新增了一个环节，则是增加了风险，没有自己直接管理来得痛快”，Teleperformance中国区销售总监张宇对于外包行业有着自己独到的见解。

当然，思想观念的差异，与国内诚信水平相对较低、诚信体系不健全、信息安全法制建设比较落后也有必然的联系，这是造成国内外包呼叫中心产业进一步发展的客观因素。

“此外，目前中国的服务意识环境以及服务认知，跟我们现在希望提供的离岸外包的服务认知和服务水准的差别非常大。这个不仅仅是个人意识方面的问题，而且关系到社会体制和教育。特别是目前大量涌现在呼叫中心行业中的80后的年轻人，他们中很多人往往以自我为中心、缺乏责任心和服务意识。这是我们不得不面临的一个现实问题，当然，也不是一朝一夕就能解决的。”微创大宇宙副总裁王晓华告诉记者。

以增值服务提高竞争力

有问题存在，才有解决问题的动力。一般来说，企业将呼叫中心外包，最直接的目的便是降低成本。因此外包企业或多或少会在价格上进行竞争。但是，光靠成本控制的方式，是不可能成功的。如今，许多外包企业都致力于在成本不变的情况下，不断提供增值服务，并不断提高客户满意度。也就是说，在成本不变的情况下，如果客户得到的越多，外包企业越能将成本控制得更好，也就是“低成本”。

微创大宇宙为某知名IT公司提供电话技术支持，通过电话服务，解决用户的疑难问题。熟练的技术工程师在提高了电话一次解决率之后，IT公司的上门维修率大大降低，客户满意度也随之上升。此外，在为日本的一家办公用品目录提供商提供呼叫中心服务时，通过分析客户日常行为，主动提供改进意见，提高了订单成功率。

飞翱 (800 Tele Services) 集团业务拓展部门总监王淑信则讲述了一个非常有趣的案例。“我们六年前与索尼进行合作，当时从呼叫中心开始。由于专业的管理及贴近客户需求的配合，在获得索尼公司的信任之后，飞翱基于对客户的产品与业务流程的熟悉，除了为索尼（中国）提供服务外，还进一步在香港为索尼（香港）提供售后客服热线服务。自去年开始，我们又成立了一队工程队，为索尼（香港）的液晶电视，提供上门安装与调适的业务外包。我们开发了从专业的安装调适技术到细致的举止礼仪培训，这些大大提高了客户的满意度，真正地实现了与客户建立双赢的长久伙伴关系 。”

这就是飞翱与客户共同发展、提供增值服务的典型案例。应该说，飞翱的服务模式非常灵活且专属，除了提升了客户对公司的认同外，更加深了与客户合作的粘度。“飞翱努力做到与客户亲如一家。客户多样的发展就是我们茁壮发展的基石。”王淑信补充说。

以精细化管理提高效率

曾有人做过这样的对比，戴尔一度将呼叫中心建在日本，其服务满意度位于全球前列，但将呼叫中心搬到中国之后，满意度下降了数位。客观地分析，如今国内外在呼叫中心设备、技术、流程、运营方式等各方面的差距，并不是特别大，但是为什么效果会如此不同？

“最大的原因在于‘人’的管理，如果管理者能把‘人’管好，这个行业就能做好。因为呼叫中心最重要的因素便是‘人’，他是否按照你的想法充分的发挥才智，就不一定。心情好的时候，可能发挥得好；不开心的时候，可能连10%都发挥不到。” 北京市通信行业协会理事呼叫中心专业委员会常务副主任刘燕军感慨地谈道，“呼叫中心最大的问题就是人的‘规矩’。如果‘规矩’不建立起来，呼叫中心发展到任何时候都是一盘散沙。没有规矩不成方圆，领导者不给员工设置相应的‘规范’或是‘标准’，这个行业永远不会成功。这里的‘规矩’，是个人性化的‘规矩’，要让所有员工知道他在做什么，该做什么，能做什么，做成以后对社会有什么贡献，对这些了解清楚之后，我想他一定能把工作做好。”

的确，有了“规矩”，有了对员工的精细化管理，才能提高工作效率、从而降低成本，提高利润。张宇也将Call center的管理核心对准了“人”：“核心在于‘人’的效率上，这不仅对于自建型的call center来说非常重要，对于call center外包服务商来说，更是命脉，生存的根本。因为，所有生产成本的高低都将围绕在‘人’身上，只有人的生产效率提高，我们才能实现80人去完成100人的生产任务，才有可能滞后平台扩容的进度，才能节省场地、水、电的支出，才能节省通讯费用，才能避免人员队伍扩张太快而造成多方面的成本压力。最终，在客户方少掏腰包的同时，外包商反而能赢利，能够生存下去。”

因此，Teleperformance特别重视对人员效率的控制，通过加强有效的实时的现场管理，真正做到了全面有效的“精细化管理”。首先，在质量管理上，公司不仅有专门的QA部门，采用线上监控的方法对员工进行评比、抽测，而且公司还非常重视对现场主管的使用和控制，主管在上班时间，必须时时在组员身边巡视、监听、指导，非常强调时效性。例如：某个员工在上一小时内未达到最低外呼产出要求的5个成功件，而只达到了3个成功件；那么，现场主管会马上让该员工暂停手头的工作，对他的问题立即进行分析与纠正，在接下来的一小时力求改善，并不断改进提高。当大部分公司以隔日、隔周甚至隔月的周期来检测劳动效率的时候，Teleperformance关心的则是每小时的产出状况，始终把实时发现、实时纠正、实时改进提高放在了首位。

同时，为了保障公司、员工的整体高效率，Teleperformance在全球范围内推行按小时向客户收取服务费，在向客户按小时结算的同时，也在Call center内部推行按小时计算薪酬，鼓励员工多劳多得，在客户、公司、员工之间建立一套科学的高效的报酬体系，最大限度地开发员工积极性，提高生产效率，从而提高公司的整体运营效率。

人才培养是重中之重

“人才难寻，人才更难留。”如今，许多呼叫中心外包服务供应商的烦恼，就在于人才。王淑信告诉记者，“哪里能找到合适任用的员工？如何断定他是优秀的员工？怎么能留住优秀的员工？如何规划员工的职业生涯发展？这些都是企业时刻在考虑的问题。”

由此可见，行业优秀人才的培养，是整个呼叫中心行业提升的关键。人才所应具备的基本素质则包括，“以人为本、以客为尊、拥有专业的背景与实战经验、还要有积极向上的生活态度。”王淑信补充道。

而人才的培养，也将循序渐进。颜晓滨谈道，“人才培养主要分为三类：一线人才，即懂得技术与外语的高端人才，但这只能称为“兵”；其次，是管理人才，即通过企业培养以及随着产业的发展在业务素养、文化背景和技能理解等各方面都有很大提高的“将才”；最后，是战略人才，能够站在企业发展的高度，指导业务执行并规划人力资源管理的“帅才”。

在很多呼叫中心公司，都有一整套人才培养制度，即新员工进公司后，多长时间、做到什么程度会得到提升，如果提升需要经过什么样的培训，做到什么样的业绩状况才有资格参加培训，维持多长时间就可以申请参加管理者的培训等等。同时，公司内部还有竞选制度，竞选成功就可以走上管理者的岗位。正是这样的人才激励与培养制度，才能最后提升整个公司员工的素质与技能。

另外，人才的培养，离不开专业的机构的参与。上海市呼叫中心与无线寻呼协会秘书长赵卫平表示，“随着呼叫中心行业的逐渐发展与规范，开办一些专业的培训学校，或是在某些院校开设相关的专业来进行人才培养势在必行。目前，还需要一套成熟的能够适应行业发展的教材。同时，企业、学校与行业组织应该一起合作，共同致力于行业人才的培养与提升。”  

2008年5月12日   第17期 总第1191期

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