现代设计起源于工业革命。20世纪60年代以来，全球产业结构开始发生巨大变化，呈现出由“工业型”向“服务型”转型的趋势，经济和社会的唤醒同时带动“设计”的转型。于是，从那个时候开始，“设计”逐渐跳脱传统实体层面，开始被应用到解决无形的、复杂的商业问题，设计实物的思维模式随之转变为设计服务的思维模式。

 

80年代初，美国银行家协会著名服务管理学专家G. Lynn Shostack在营销和管理界提出“服务设计”概念，商业服务行业由此关注到“设计”。1991年，设计师兼斯坦福大学教授David Kelley创立了IDEO（全球知名设计咨询机构），将“设计思维”作为首要方法，进行商业化运用。“设计思维”的核心理念是“以人为本”，强调将客户与商业、组织联系起来，从而实现商业目标和组织变革。2001年，全球首家服务设计公司live/work在英国成立。“服务设计”，遵循了“设计思维”的核心理念，更为强调解决方案的设计和落地执行。它并非单纯针对“服务”的设计，而是对整个服务系统的设计，它综合所有相关要素、有效整合前后台及线上线下，包括企业的战略转型、商业模式、品牌升级、用户研究、客户体验、服务策略、数字交互、空间体验、产品开发、组织变革等，只要是组织的商业行为，基本都可以归类为“服务设计”的范畴。

 

自此之后，“设计”被作为一种发现、分析和解决问题的创新工作法，得以迅速推广。通过近三十年的发展，“设计”已经渗透到各行各业，引领组织、商业和未来。例如零售巨头宝洁在十多年前正是凭借“设计”令公司起死回生，知名咨询机构如麦肯锡、埃森哲、德勤等也都是“设计”的积极倡导者。而说起现在被银行机构争相借鉴学习的科技行业，则更是“设计”的传道士，如Facebook、苹果、亚马逊、谷歌、Airbnb、IBM、SAP、LinkedIn、阿里巴巴、腾讯。

 

 资料来源：《科技中的设计 2016 》

 

国外的银行业早在二十年前就开始运用“设计”驱动转型、实现产品和服务创新，而国内银行在近几年通过与设计创新咨询机构的合作，也开始接触并开展“设计”相关项目。以下是部分推行“设计”的银行机构名单：瑞士银行、美国银行、花旗银行、美国第一资本银行（Capital One）、摩根大通、富国银行、巴克莱银行、英国劳埃德银行、ING集团、德意志银行、法国巴黎银行、西班牙对外银行（BBVA）、安快银行（Umpqua Bank）、新加坡星展银行（DBS）、新加坡华侨银行（OCBC）、台湾玉山银行、台新银行、招商银行、平安银行、中信银行等。

 

 

“设计”之所以能被海外各界广为使用，是因为相比传统商业做法，“设计”具备以下特点：

 

1、以人为本。这个如果按照传统的说法，就是所谓的“以客户为中心”。这个说法的提出实际上已有多时，但却并没有在业内真正得到有效执行，更多只是停留在空谈的层面。近年来，国内越来越多的银行开始谈“用户体验”，学习运用大数据分析来绘制用户画像，挖掘用户心理与抓取行为轨迹，用于辅助产品和服务优化。而“设计”所强调的“以人为本”，指的是真正把客户作为一个完整的人来理解，开展沉浸式研究，走进客户真实的日常生活，捕捉客户的行为、故事和体验从而获取关键洞察。举个例子，在去年，国内某股份制银行想要了解80后90后的购房需求，借以改进贷款服务。项目团队的做法是挑选了一批研究对象，然后直接住进了这些研究对象的家，与其同吃同住好几天，项目团队认为，只要深入研究对象的生活，才能理解他们的生活方式，行为习惯，认知偏好，以及如何看待住房及安排购房计划。

 

2、共同创造。“设计”强调多方的共同参与和协作，包括客户、员工、合作伙伴及其他利益相关者。设计主导的组织，会将关键对象置于所有商业环节中。从需求研究、到原型开发、再到测试迭代，员工和客户始终嵌入其中，持续提供反馈，确保无论是新产品，还是新服务流程，还是新手机应用，都是有效的，能够充分满足服务提供者和服务接受者的利益。从设计的角度来说，员工，尤其是一线员工，往往是最能理解客户、最能发现问题的人，并且也是最能影响客户体验的人，因此员工的高度参与尤为重要。巴克莱银行、德意志银行、富达投资等金融机构，都积极践行这一点。

 

3、全面系统。正如前面提到的，只要是组织开展的一切商业行为，基本都可以归类为“服务设计”的范畴。这也说明了，“设计”已经跳脱传统意义上所谓“漂亮、好看”之类艺术和审美层面的理解，也并非只是与设计部门或设计团队有关，而是关于整个组织自上而下，由内而外的设计驱动转型。2017年中，全球银行业创新领导者——西班牙对外银行BBVA就宣布在全球范围内甄选1000名员工，培养成为“设计大使”，以便在整个组织推广“设计”。BBVA认为所有员工，无论角色，都应该开始把自己看作是一个设计师，通过“设计”赢得未来。美国花旗银行在今年1月份的“设计与金融”会议上宣布，已经与IDEO达成合作，为其全球员工提供设计思维培训，这将作为花旗银行内部转型战略中的重要组成部分。 

 

 

BBVA服务设计会议现场

 

4、敏捷灵活。“敏捷开发”是一个互联网科技行业的热门话题，“科技转型”里面经常被提到的就是要打造“敏捷”组织，简单来理解，就是打破传统框架，追求高效灵活，而“设计”同样也强调这一点。比如在内部广泛推行项目制，打破传统部门条线的限制，提倡跨团队的灵活协作模式。几年前，荷兰ING集团开展深度的“敏捷转型”，2015年春，拥有约3500名全职员工的集团总部，已经成功废除了多数传统结构，取而代之的是一个由部落（tribes）、小组（squads）和分部（chapters）组成的灵活、敏捷组织。近期，平安银行也在其信用卡中心完成了敏捷改造，去行政化，组建跨部门、跨职能、跨专业的项目团队，使得信用卡的开发流程时间压缩了60%，产品和服务体验的创新最终带来了客户满意度和推荐度的大幅度提升。

 

 

讲述到这里，是时候回归到我们的主题“设计重新定义银行”，看看“设计”到底是如何助力银行实现商业目标和组织变革。

 

1、理解客户，构建高价值关系。

 

透过“以人为本”，银行得以实现与客户同一角度的思考，理解客户的期望，担忧、感受、认知、行为。银行过去常常是从自身的角度去思考，觉得很多事情都是理所当然，却忘记了其实这些我们习以为常的事情，客户是不能理解的。常常在网点听到客户询问“为什么是这样？”员工的回答则是，“本来就是这样啊！”当我们从客户的角度去思考，才会意识到那些“为什么”的背后其实代表着我们改变的可能性。前不久，在招商银行2017年年报发布会上，田惠宇行长曾表示，“我们深知，科技终究只是工具和手段，客户才是一切商业逻辑的起点。把客户体验作为前行的北斗星，一切工作都以提升客户体验为准则。”相信通过“设计”，让银行回归服务本质时，中国银行业的转型也就离成功不远了。

 

 

建于1953年的安快银行， 原本是俄勒冈州一家小型社区银行，1994年开始运用“设计”开启狂飙式发展，成为全美顶级零售银行之一。  

 

通过客户沉浸式研究和全国性考察，安快银行确定其真正的业务范围：本质是零售服务业，而不仅仅是一家银行。

 

构建“以客户为中心“的创新组织：安快银行鼓励员工花时间与客户在一起，希望员工都能成为社区的一员，融入客户的生活，从而真正理解客户的想法和需求并定期反馈到组织内部。安快银行也鼓励员工做自己，把自己的个性带入工作中，充分释放热情和灵感。网点员工没有岗位划分，都是全能行员，能够胜任所有业务办理和咨询建议，提供综合的服务营销解决方案。安快银行的管理层也需要经常走访网点，与员工和客户交流，了解存在的问题和待改善的地方。安快银行每家网点都在显眼处摆放着一台电话，直接连线首席执行官办公室座机，可供客户意见反馈。

 

 

 

打造颠覆传统的网点零售体验：别的银行都是通过传单折页来介绍金融产品，安快银行则选择生动可视化的形式，例如在网点摆放一部梯子、 一堆油漆和刷子，来展示他们的按揭贷款产品。网点内设有咖啡吧、休闲区、音乐中心，供客户休闲娱乐，沉浸其中享受时光。不仅如此，为了改善客户的生活并支持当地企业的成长，网点内还设置专门的特色商品零售展示区。网点白天是银行，夜晚和周末就成为活动中心，可以放电影、练瑜伽、演短剧、做手工，供客户娱乐休闲。

 

 

通过运用“设计”，安快银行得以正确定义其服务业的本质，构建高价值的客户关系，20多年来，在竞争激烈的美国银行业中依然保持规模和收入的持续强劲增长。

 

2、通过客户，实现商业目标。

 

通过“设计”，能够帮助银行识别关键问题，发掘客户生活的痛点。当能够由外而内地揭示出客户真正在意且需要的东西时，银行就能易于找到根本性的解决方案或是有效的调整举措，从而极大地影响组织绩效。

 

 

2004年，美国银行的研究人员和顾问们花了两个月的时间，观察了十几位家庭女性如何安排消费和规划开支，发现不少女性虽然都有储蓄的意愿，却总是难以控制自己的购物欲望而无法存下资金。

 

洞悉了这一痛点，一个由产品经理、理财顾问、软件工程师和运营专家组成的开发团队历经20次会议之后， 推出了一项创新产品—keep the change零头转存。

 

客户使用支票账户进行消费时，银行会划走一个整数，零头会自动从客户的支票账户进入储蓄账户中。比方说，一杯咖啡3.43美元，银行就会划走4美元，并将差额（57美分）存入客户的储蓄账户。这个零头转存的设计，帮助美国银行赢得了1200万个新客户和31亿美元的新增存款。

 

 

这是一个透过观察真实的人们与金钱的关系，深入解读消费者行为，从而获得洞见并最终转化为产品概念的“设计”经典案例。

 

3、围绕客户，协同组织推动变革。

 

“设计”能够帮助银行机构打破固有思维，上下一心，从客户导向的角度调整内部运作，通过部门的协同和员工的参与，构建一致且灵活的组织架构。

 

 

Fidelity Investments（富达投资）是全球第四大共同基金公司，早在2005年就开始运用“设计”支持产品和服务创新，并面向整个组织内部进行全员推广。

 

为帮助不同地区和部门的员工之间广泛建立联系，促进深度交流从而推动创新，富达在全球范围内组建了各种主题的员工俱乐部，如设计思维俱乐部、行为经济学俱乐部、大数据与人工智能俱乐部、未来工作俱乐部、发明家俱乐部、云俱乐部等，来自全球各地的富达员工可以自由地选择参加自己感兴趣的俱乐部。

 

俱乐部为会员提供一系列线上线下的活动，会员可以参与在线社区的主题讨论，也可以参与线下定期组织的地区聚会，与行业大咖和其他俱乐部会员一同交流分享。通过精心的组织安排，极大地培养了员工的创新主动性和敏锐度，并转而运用到工作中，推动业务发展，以下的这个案例就是充分的体现。

 

几年前，富达的一名电话客服中心代表接到不少客户反馈登录手机系统出现问题，这位代表恰好是设计思维俱乐部的会员，于是她在该俱乐部的在线社区上发起了讨论，很多会员也都一起参与交流并提出解决建议，该俱乐部的会长也就是富达用户体验团队的负责人立即组织团队迅速地展开修复。最终的结果是，问题以不到2万的成本被解决了，同时也为富达节省了每年400万的客服中心开支。

 

组织创新离不开员工的积极参与，而“设计”始终重视对于这些关键人物的培养，促进组织内部建立有效的反馈渠道，打造一个更为开放的生态架构。

 

4、打造人工智能时代的差异化竞争力。

 

近年来，金融科技的迅猛发展对传统行业尤其是银行业造成了剧烈的冲击。2017年，麦肯锡的一份报告甚至大胆预测，银行里大约三分之一的员工将在几年内失去他们现有的岗位工作。得益于自动化技术的应用，过去曾拥有600名交易员的高盛纽约交易柜台，如今仅剩2名交易员。2016年底，招行在银行系中率先推出的“摩羯智投”服务，截止2018年2月，管理资产规模已突破100亿，一年的时间，发展如此迅猛，不禁让人感叹科技的威力。建行在4月份更是在上海开出了全国第一家无人银行网点，传统柜员和大堂经理岗位都被机器人所替代。种种的现象都值得每一位银行人深思：人工智能时代，到底我们的优势何在？为了应对未来，我们应该修炼哪些能力？

 

2018年3月，美国CFP（国际金融理财师）委员会推出了一本新教材，名为《Client Psychology》（客户心理学）。CFP委员会认为，心理学对理财规划具有极大的影响作用，而具备洞察客户心理，真正理解客户，帮助客户正确理财的特质，将是理财顾问未来的竞争力所在！

 

能够在人类层面上连接和理解客户，这是机器人永远无法做到的！人性是唯一不变的主题，机器驶向未来，人类回归灵性。最先进的智能技术，最原始的人性服务，将并肩同行！“设计”恰恰就能帮助我们回归“人”的角色，打造理解力、创新力、沟通力、协作力和适应力。

 

快速变化已经成为这个世界的一个重要特征。但，变化的是形式，不变的是内容。全球银行加速蜕变转型的同时，也是对自我、对世界和对人性本身的探索，以及服务本质的回归。“设计”，让银行终得其所，初心闪耀！

 

 

朱晓青，银行独立顾问，著有《银行服务设计与创新》一书，拥有12年的银行业财富管理、客户体验和服务策划方面的工作经验，专注客户研究、服务设计和体验创新领域。