直到2011年酷友公司成立，才宣告TCL电商结束条块分割的局面。之前，TCL集团各产品线陆续涉足过电商。“这种松散型、偶发性的网络销售，并没有形成什么持续影响力。”TCL集团的电商负责人刘文武告诉记者。

　　刘文武在TCL集团做过十几年的实体渠道，领导让他接手电商的时候，他只感觉这是一个完全不同的格局，有些陌生。而在2012年，TCL电商从2011年5亿元销售额提升到近20亿元，他将这一切归功于对家电产业的熟悉。

　　现在，TCL招电商人才首先要懂家电产业，其次才是电商，因为，电商是一种工具，经过磨合很快能上手，但对于家电产业的“懂”，却要花费好几年的时间。

　　位于广东惠州TCL大厦内的酷友公司，无论是VI标识，还是淡黄色的办公环境，找不到一点TCL的痕迹。它却是TCL集团的全资子公司，目前负责集团整个产品线电商渠道的总体运作，之所以要刻意“去TCL化”，是因为酷友还要做其他3C类品牌的代运营。这种定位，是在酷友注册成立之初，考察了其他家电企业的电商状况后得出的结论：未来几年，3C企业的代运营市场规模不小。

　　刘文武解释：“无论是传统企业还是新企业，都可以做电商，但是要做到一定的规模和体量却并不容易，一是受到IT技术的限制，二是电商人才的匮乏。我们判断，在这些问题还不能很好地解决之前，国际上一些大公司会将电商业务外包，找有能力的电商代运营公司帮助运作。酷友无论是在技术还是在人才上都做好了准备。”

从呼叫中心孵化电商

　　在TCL集团决定将电商集中运营之前，电商归于各产品线运作，条块分割的状态不仅效率不高，而且给消费者造成混乱的印象。

　　大约在2010年，天猫推出大品牌战略，邀请知名品牌入驻，TCL在受邀之列，这是TCL在集团层面的第一次电商尝试，没想到活动当天就吸引了近15万独立IP的流量，最终实现了近200万元的销售。这次偶发时间折射出的趋势，让TCL集团高级副总裁史万文决定，从集团层面整合TCL电商。但面对条块分割的电商现状，他又该如何下手呢?

　　经过考察，集团决定从呼叫中心来孵化电商。TCL集团的呼叫中心由客音公司运作，客音公司为集团全资子公司，它通过电话或者互联网的方式来接受所有产品线的售后服务咨询。客音公司自2003年就开始运作，有一个专门的IT团队来搭建底层数据库，技术架构也是从整合集团各产品线资源来运作，经过近10年的发展，已非常成熟。

　　酷友的副总经理黄国志早期是呼叫中心的技术负责人，他透露，呼叫中心每天收到的服务客单达到3万以上。呼叫中心在TCL集团的“权利”还相当大，它可以调度集团产业所有服务商的资源——安装、维修、物流以及售后服务。刘文武说：“呼叫中心的核心系统与电商切合度较高，它与电商的差别仅仅缺一个零售模块。”

　　2010年底，客音公司孵化电商的工作开始。起初，电商中心甚至与客音公司在同一层楼、同一个办公区。很快，电商中心“借鉴”呼叫中心的技术架构完成了框架的搭建。

　　零售模块的开发也是孵化的重点。在过去，TCL的电商与其他3C类企业一样，面对京东、卓越、苏宁等平台在做to B的工作，B端的销售数额巨大，但单据不多，一天开几张十几张就行，有时靠人工操作也可完成。但是对于C端的网络销售实质是零售，每天面对的客单从几十单一直到几百单甚至上千单，还要面对消费者个性化的问题，如果没有IT技术的支撑，效率低下，投入人力大，甚至还会出错。“大批量订单的处理不可能靠人工的方式来分拣和运作。” 刘文武告诉记者，“我们投入力量到客单处理系统的自主研发。”

　　2011年，TCL集团电商自主研发的OPS系统(Online Payment System，指电子商务中网上支付的交易平台)上线应用，它让TCL电商告别了手工制单的“刀耕火种”阶段，达到上万的日订单处理能力，并实现了客户端、网站平台、物流体系、供应商的无缝自动对接，成为价格、库存、配送、线上线下端可视的一体化运作平台。

　　3C品类的电商，物流是个大问题。刘文武告诉记者：“鞋服等品类可以外包给第三方，家电却没法做到，因为3C产品，尤其是大家电在配送过程中包装、摆放的方式和摆放的环境稍有不慎都会使之受损，这也是顺丰、圆通等第三方物流从不接家电单子的原因。”此时的TCL集团有个全资子公司叫速必达，负责TCL的仓储和物流，在全国有50多家仓库，仓库里的货品进行分门别类的管理，它的后台与呼叫中心打通，由呼叫中心从下单的就近地点来调度物流。在孵化电商的过程中，速必达也被整合过来，以完成对电商的物流支持。

　　速必达还有一个“专长”是仓储管理。过去在TCL的实体店中，一个店面一个仓库，现在变成共用仓管理，由于技术的强大，已经做到不用区分线上线下，消费者在店铺或者网上下单后，由后台的订单系统做集中处理，然后进行统一分配，可在就近的共用仓里查询该货品的库存状况。现在的速必达更像是一个社会化的仓储物流企业，除了TCL本身的业务外，也接揽社会企业的仓储物流业务。

　　刘文武告诉记者：“现在，消费者的一个订单信息到达后，由统一的数据中心对信息进行分层处理，订单层、物流层、财务层……不同的维度去完成不同的功能，而且实现了无论是线下专卖店还是线上渠道都相同的处理方式。”

去TCL化

　　在完成了架构、仓储物流以及客服的集中整合后，2011年的圣诞节，TCL集团的电商羽翼丰满，它正式告别呼叫中心，实现“单飞”。这种从集中层面运作电商的思路有效地整合了集团各方资源，现在的电商中心有呼叫中心7×24小时的服务，也有速必达专业化的仓储物流服务，同时还将集团各产品线的资源有效地整合到一个平台，实现了大一统。

　　整合效应的最终结果体现在销售额的提升上。2011年5亿元，2012年接近20亿元。2012年7月，时任广东省委书记汪洋来到TCL电商考察，当他听到销售业绩的预期后说道：“2012年TCL电商的销售达到20亿元，我帮你们做广告……”(来源：IT经理世界)