一家中国最早的中等缸径柴油机制造老牌企业，一个全球最具名望的咨询公司帮助制定的发展战略，按道理说，它的发展一定是好风凭借帆，顺风顺水，企业经营扶摇直上。然而，2003年的上柴股份，也遇到了槛------没有先进的电子商务支持，客户得不到及时的服务，后继得不到及时的跟踪，企业总部掌握不了市场前线千变万化的客户信息，企业的发展战略、品牌战略因此无法顺利落地，企业以顾客为中心的服务战略，成为镜花水月。现实的难题，促使上柴股份开始了自己以E-business3.0理念武装自己，向新制造商转型的道路。

“头脑、四肢和神经”缺一不可

　　上柴股份的前身是上海柴油机厂，成立于1947年，是中国柴油机领域的老牌厂家，为中国柴油机事业发展开创过很多先河。1958年，第一台中国自主设计、完全国产化的6135柴油机就在上柴诞生，是中国中等功率高速柴油机研发制造的先驱。1969年又成功为国产第一台ZL40装载机配套，奠定了上柴公司成为中国工程机械行业最主要的动力供应商的地位。上柴生产的柴油机、燃油系统及柴油发电机组，广泛运用于重型机械、船舶等领域。上柴年产值最高曾达40亿元人民币，生产台数达9万台，其发动机主要销往柳工、徐工、厦工等中国著名的工程机械生产厂商。

　　然而，正是这家产值高达数十亿的老牌企业，进入20世纪90年代末以后，随着市场竞争的加剧，其经营管理正遇到前所未有的挑战。为了增强企业竞争力，上柴逐步实施了稳妥的减员增效战略。这家老牌国企在人员上瘦身的目标，是使组织消肿，使自己在市场上与对手过招时，身手更灵敏。但是，一个企业组织，犹如一个人，公司的管理层犹如人的头脑，生产、营销等职能机构犹如人的骨骼四肢，企业电子商务信息系统犹如人的神经系统。企业要能朝着正确的方面，敏捷地前进并打败途中可能遇到的对手，清醒的头脑、矫健的四肢和灵敏的神经反应系统，三者缺一不可。如果仅有清醒的头脑、发达的四肢，而神经系统反应迟钝，被对手打了一拳，过半小时都没把痛感传送回来，那就可能被打断腿还没能做出还击。

　　引入麦肯锡战略咨询，上柴股份等于给自己换了脑筋；分流减员，上柴股份等于给自己消了肿，锻造了矫健的体魄；惟独在企业电子商务信息系统，即企业的神经系统上，上柴股份尚存在很多问题。

　　应该说，上柴股份在企业信息化，在打造企业敏捷的神经系统方面，也颇费心机。早在20世纪90年代，上柴就已经是国家企业管理信息系统CMIS工程的863示范单位。到2000年，上柴股份各部门内部都有自己的应用系统。都有信息系统是好事，但很快问题就来了：各部门的系统都是自己单独开发，仅适应于本部门业务，孤岛现象明显，有的系统甚至小到只有某个小部门的某一两个人在用。公司各部门的信息系统的集成性很差，并且都是根据开发时的当期业务需求做的，没有前瞻性，无法支持业务的迅速发展。企业里拥有N独立的、无法互联互通的信息系统，就像人拥有N个独立的神经系统，那么，这样的人，他的手足及身体各部位，是不可能协同一致地开展工作的。

　　到了2003年，上柴决心重新规划设计基于互联网的电子商务平台。但是，根据企业当时的业务状况和经济预算，不可能一下子推倒原有的所有信息系统，全部重来，只能先做总体规划，然后从最急需的部门入手构建新一代基于互联网的电子商务平台。

　　面对企业繁多的业务部门，首先应从哪里先入手呢？俗话说，客户是衣食父母，顾客是上帝。没有了客户，或者给客户的服务不好，企业就等于失去了造血功能。从营销系统首先突破，这是上柴的一个基本想法。而作为柴油机行业，发动机一次销售的对象是几个大客户，都有专门的人员进驻大客户提供服务，服务起来相对难度小一些。而数万台发动机的终端用户-----那些使用装有上柴发动机的工程机械用户们，分散全国各地，服务难度大，成本高，但他们满意度如何，又是决定柳工、厦工等大客户是否采购上柴发动机的关键人群。因此，售后服务环节是营销体系中的重中之重，上柴构建新一代电子商务系统，需从售后服务环节，率先突破。

大幅加快服务响应，提升服务水平

　　在柴油机行业，有不少发动机生产企业属于一些大型汽车集团的子公司，如大连柴油机厂属于一汽集团，背靠大树好乘凉，他们靠着集团内长年的巨大订单，过着无忧无虑的日子。

　　上柴股份属于独立的柴油机公司，不隶属于任何一个整机整车集团，也不跟任何一个整机整车集团有联盟关系。它必须独立打拼，去获得客户的认可。到2003年的时候，在上柴股份掌管销售及售后服务的营销部，有三个只能在总部运行（C/S架构，非基于Web架构）的信息管理系统：主机库存及销售系统、配件库存及销售系统、售后服务子系统。

　　当时，上柴股份的售后服务体系是这样运转的：第一步，遍布全国各个角落的用户（他们使用的可能是起吊车、载重汽车、挖土机、渔船等种种安装有上柴柴油机的车辆船舶）的柴油发动机出了问题，首先打电话找当地上柴办事处；第二步，办事处派最近的2S商去服务；第三步，师傅服务完之后，填写一个反馈单，里面主要是服务里程，最终客户的基本情况，损坏情况，维修情况，服务单通过传真方式到办事处；第四步，办事处把单子积攒起来，一个月给上柴总部服务部传真或人工带回来；第五步，总部服务部的两个工作人员将反馈单子录入售后服务子系统里，进行故障统计和用户信息查询。

　　这样一个售后服务体系中，由于缺少基于互联网的、全国都可以登录访问的电子商务平台支持，使上柴股份的售后服务体系处于反应迟钝的状态之中。企业的“外客”终端客户和“内客”客服部的员工均被折腾得苦不堪言：企业的终端用户，需要反反复复地跟4S商、办事处和维修人员去说自己发动机哪哪坏了，怎么坏的，一遍一遍对不同的人说，不胜其烦，并且师傅上门维修时间总是无法保证；总部服务部的工作人员，一天到晚，都忙于将那些服务反馈单填入软件系统之中，压力巨大，而这些单子又经常错漏百出------什么型号的发动机、坏了什么地方、拿了什么配件去维修，经常是填得牛头不对马嘴；而2S商最关心的费用结算问题，总是要拖一个月等单子送回总部确认之后，再予以结算，有时一个月可能单子还不给送回总部。

　　同时，上柴公司名气特别大，于是出现“假机”保修现象------地下工厂假冒上柴的柴油机，买假者或者不明就里，或者故意地要求上柴给其三包服务，提供免费维修。由于没有电子商务平台记录，无法查询上柴公司数以万计的发动机序列号及去向，导致有时还得给假机提供三包服务，企业售后服务成本凭空增加不少。

　　而更要命的是，服务反馈单子一个多月才回来，导致上柴股份遍布全国的“神经末稍”----2S服务站，不能及时把产品故障问题及客户的需求信息及时反馈回来，极大地影响上柴的生产研发决策和市场分析判断的准确度。并且，全部数据处理工作每个月末都集中压到总部的手工模式，也容易出现丢单、漏单、压单现象，难以对用户维修请求进行及时响应，极大地影响客户满意度和上柴品牌的形象。

　　上柴公司落后的售后服务信息反馈体系，与上柴集团打造服务型制造企业的战略，无法匹配。构建基于互联网的即时互动电子商务平台，对“蜗牛式售后服务信息反馈体系”进行彻底的革命，这是2003年上柴股份面临的挑战。2003年，尽管“非典”在华夏大地上肆虐和横行，但这也动摇不了上柴股份重新打造一个敏捷协同的电子商务体系的决心。这年上半年，在非典闹得最凶的时候，上柴股份开始对售后服务电子商务平台进行选型，并圈定了包括杭州新中大在内的多家国内著名电子商务平台提供商。

　　经过对几家公司电子商务产品、方案、软件和服务等方面的严密考察和激烈讨论，在反复几个月的论证分析与比较后，上柴股份发现，新中大基于URP的联盟体资源管理模式提出的“制造业售后服务电子商务全面解决方案”，能很好地解决上柴股份面临的难题。2003年9月，非典刚刚平息不久，上柴股份就迅速与新中大公司签约，开始分两个阶段推进基于URP思想、面向E-business3.0时代的售后服务电子商务平台：

　　第一阶段目标：采用基于互联网架构（Web架构）的客户服务系统，以及连接上柴总部及全国办事处的备品备件管理系统，将客户服务的压力化整为零，分解到全国各地的服务点和销售点，包括部分客户也可以通过互联网登陆售后服务平台，进行自助式服务。

　　第二阶段目标：全面建立以客户为中心的售后服务信息体系。一方面通过提供更快速和周到的优质服务，吸引和保持更多的客户；另一方面，通过对企业流程的全面梳理和优化，降低企业运营成本。利用售后服务电子商务平台中的客户关系管理系统，搜集、跟踪和分析每一个客户的信息，挖掘和发现客户的交易模式，发现客户的新需求和新服务，赢得商机。

　　在新中大给上柴股份规划的电子商务平台中，包括市场营销管理、直销过程管理、分销过程管理、技术支持管理、客户忠诚度管理、客户培训管理；业包括分销管理和库存管理。（见下图）

“客服自动化”

　　2003年底，当全国人民取得抗击非典的全面胜利的时候，经过新中大专家与上柴公司上下的共同努力，上柴股份售后服务电子商务平台上线的凯歌同时奏响。上柴股份从此进入了一个全新的自助客户时代，上柴股份的“五个客人”正在享受着下面的便捷服务流程所带来的好处：

　　1、实现客户服务自动化、自助化。上柴售后服务电子商务平台连通了全国数十家办事处和300多家4S店，实现了所有售后服务申请、调度和管理实现信息化，还可随时获取所需要的各种表格和统计数据。用户报修电话打到办事处请求报修后，办事处工作人员只需要将用户序列号输入，即可调查客户所有档案信息，马上判断是上柴正品还是假冒货；同时将客户的发动机故障信息、维修请求、时间要求等信息录入系统；办事处马上在系统内进行派工，有无配件系统也一目了然，2S商得到系统派工后直接赶往现场服务，不必再打电话重复故障问题。

　　维修人员维修完毕后，2S商马上将维修反馈单录入系统，上柴总部服务部同步可以查看，再无需等到月底才将单子送回上柴总部。总部或办事处无需担心2S商会把自己的维修反馈单弄丢或忘记录入。在系统录入维修单时都有固定的不可更改的选择格式，再也不会错漏百出，同时系统会自动生成维修费用结算单。

　　2、成本中心“变身”利润中心。通过技术手段分析出客户最需要的维修服务，增加了维修收入来源。借助电子商务的信息平台，那些超过三包期限的客户需要自掏腰包，付费维修，再不能混水摸鱼。对买了地下工厂的假冒上柴发动机用户，也可以给它维修，不过需要付费服务，“假机”变成了“商机”。

　　3、客户服务管理实现由随意无序，到规范高效的转变。上柴的电子商务系统有一整套衡量服务网点服务能力、服务负荷量、服务网点服务区域划分，以及各种优先级的系统，能帮助调度人员智能化地、合理均匀地给维修工人分配任务。系统还提供一套以工作流引擎为基础的服务单执行系统，使售后服务从申请、调度到回访，实现网上即时互动的流水化作业。配件管理系统自动地给出每一项服务的费用，大大地提高了配件、耗材管理员的工作效率，从而提高了客户响应速度。对每一个服务请求，系统均设有规范的业务处理流程，会详细记录所有步骤的执行人和执行结果，通过规范服务流程来降低由于人为的因素或失误而可能造成的客户损失。

　　4、实现客户服务贴身化个性化。上柴电子商务系统里的知识库将服务问题、消费者反馈问题和回访问题标准化规范化。同时完整采集客户档案信息，跟踪客户安装和维修信息，可以根据这些信息，快速地给用户提供贴身周到的服务，再不会出现客户电话里讲了N遍还搞不明白用户状态的情形。

　　5、成为企业战略决策者的“千里眼、顺风耳”。维修信息及客户需求信息的完整采集、记录，给上柴管理者进行战略决策，提供了大量他们平时看不到听不见的市场信息，电子商务平台从某种一意义上，成为了企业决策者的“千里眼、顺风耳”，成为了上柴股份扎根在全国用户中的灵敏而又发达的神经末梢。

　　直到2007年，上柴股份的售后服务电子商务平台经过三年多的市场洗礼，已经显现出了它在速度、成本、效率方面，给上柴股份带来的巨大益处。

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