一个人数不到10人的皮包公司，90天内摇身一变成为一家产销一体的公司，还配备相关的IT系统。这听起来像天方夜谭，但PMI公司成功地实现了。他们到底是怎么做到的呢？
由于市场的变化，Precious Moments Inc.(PMI)公司与Enesco Group Inc.(Enesco)公司结束了长达27年的合作关系。PMI被迫成立自己的产销公司，而且要快速建立起一个成熟的业务流程，否则难以留住他的客户。在3个月内组建一家上规模的产销一体的公司，还要有配套的IT系统，比如：呼叫中心、客户关系管理系统、企业资源规划系统、仓库管理系统等，用来支持公司正常运转，这是PMI要面对的挑战。
2005年年初，公司的员工加起来屈指可数，首席运营官(COO)兼首席财务官(CFO) Dan Huwel，一个前台和三个设计师。早在1978年，PMI就授权Enesco公司制作并销售以它的作品为原型的玩偶雕塑。自那时起，那些在日本名古屋制作的小雕塑就在收藏市场中占据了重要的一席，其珍藏版的零售价可以卖到160美元。所谓收藏市场，其实就是一个自发形成的一个产值高达数10亿美元的市场。
但是近几年，由于收藏品市场不景气，瓷雕的销售额一路滑坡。上世纪90年代末，PMI收藏俱乐部有20万名会员。而今天，仍然活跃在俱乐部中的成员仅剩2万名。作为PMI的授权大户，Enesco同时还经销迪斯尼的产品和其他各种礼品、家居及园艺产品。Enesco看到PMI渐渐日落西山。去年，PM瓷雕产品仅给Enesco带来5千6百万美元的收入，而三年前这一数字是一亿美元，1998年更是超过1.7亿美元。
2005年3月，Enesco和PMI展开谈判， 5月17日，双方终结了授权协议。7月5日，PMI已经开始在新仓库自行受理订单。
分秒必争
想要从“皮包”公司摇身变为产销一体的公司，并非一件容易的事情。每天都要处理平均1000个订单的发货，并处理300个来电，同时还要管理近2000种手掌大小的瓷雕。
首先，Huwel需要一个呼叫中心、一个企业资源规划系统，以及关键的后台办公室应用软件。他还必须有一个仓库，能容下Enesco在6月中旬移交给PMI的那批货——约48个拖车的装载量。另外，还要安装私有软件(Proprietary Software)，用于管理2万个收藏俱乐部会员，当然还要招聘能操作这个软件的人，并对所有使用者进行培训。
要保证各项准备工作按时完成，就必须做“早起的鸟儿”，早到在谈判结束前就开始行动。因此3月份，Huwel就聘请了Mike Berent —— 芝加哥顾问公司Tahoe Partners LLC 的COO，为PM转型做规划。4月1日，IT总监Steven Troccoli也正式签字加入PMI组建团队。4月20日，蓝图成型，同时密苏里州主题公园里的仓库也破土动工。Huwel说，我们必须清楚自己的目标是什么，以及时间是否允许。把所有的构想计划放在一起，看看什么时候制定公司制度，什么时候招兵买马，想想公司将来应该是什么样的。
亲力亲为
PMI的想法就是小范围地复制Enesco的业务流程，尽可能使用通用软件，尤其要继续维系公司和客户业已建立的感情纽带。如果换作其它公司，大多会把客户服务进行外包。但是PMI有所不同，那些善解人意、感情丰富的玩偶是PMI的根基，面对成败系于一线的IT项目，它们能够化险为夷。
因此，PMI不可能选择在班加罗尔建立一个快速但不彻底的呼叫中心。相反，公司颇费周折聘请到一名资深的呼叫中心主管，并成立新的客户部门，招聘了20个专职员工。
为什么非要亲力亲为？因为PMI的产品是顾客的精神寄托，它们在顾客心目中的分量甚至比迪斯尼的产品还要重。而顾客如此倾注情感，对PMI品牌意义非凡。PMI的顾客希望直接与PMI的工作人员进行交流。PMI平均每天受理300个来电，其中只有三分之一与订货有关。剩下的三分之二都是询问PMI瓷偶的，比如：什么时候有新品上市？以前的老款还能否买到？Berent说，这是一种贴心的服务，有时客户代表就像心理医生一样，跟客户进行心灵的沟通。如果把呼叫中心外包的话，客户就很难享受到这种服务了。
眼下，Huwel必须尽快为PMI招贤纳士。他大多时间都呆在PMI总部,安排面试，以最快的速度完成招聘。但具体工作还是在主题公园展开的。Huwel尽其所能，最大化地利用公司的现有资源。他没有选择从零开始，而是把原来主题公园内支持玩偶业务的小型办公区改成了呼叫中心，然后又从公园礼品商店调兵遣将，将那些见多识广的员工安插在新的服务中心，以更好地服务那些来电咨询的收藏爱好者。截至7月1日，到位员工已有50名，它们分别负责公司的财务和IT工作，另外还有一名生产经理和一名从Enesco挖过来的销售总监。
尽量简化
因为Huwel更愿意花钱招贤纳士以期壮大PMI的实力，而不愿花很多钱买软件来运营公司，所以他尽可能选用那些相对简单的通用软件。PMI就好像是一张白纸，借用了很多Enesco现成的程序，当然这些流程现在已经不适用了。Enesco是个大公司，他们做事都是有规矩的，不过到PMI这儿，很多都被快速简化了。
Huwel说，Enesco后台办公室使用的仁科应用软件对PMI来说太复杂了，因此没有想过要照抄照搬。所以，当PMI的一个支持玩偶业务的系统吱吱作响、出现故障时，PMI就改用了微软的Great Plains应用程序，还有一个Troccoli自己动手、仅用4天就完成的一个仓库管理应用程序。PMI选择了能够被分销商和顾问所兼容的程序。
Berent说，我们没有必要完全从零开始。于是，他和他的团队开始复制Enesco的私有软件，用来管理PMI收藏俱乐部的会员。他说，这是一个有8万条记录的数据库，涉及到顾客多年的购物习惯和类型，以及SKU种类。这为公司新品提供了最好的测试环境。他们不得不把那部分克隆下来，并送到主题公园里。当时仓库和所有相关业务正在建设中，因此必须要更新那些多年无人问津的用户界面。
由于Enesco解雇了几名支持PMI的员工，事情变得复杂，而PMI也因此过早地承担了更多的责任。Troccoli回忆着Enesco和PMI的谈判过程。他说，我们开始只想谈谈7月1日前的销售工作，包括厂房、选货、包装和发货，结果我们谈了很多事情。我们在4月份很认真地谈过授权事宜，到了5月，我们又开始商讨操作事务，如订单管理和客户服务。
最初，Enesco计划在2005年下半年逐渐停止对PMI部分复杂业务的支持。PMI原计划在10月份与主要客户之间建立电子数据交换(EDI)，包括大型连锁店Walgreen Co.和专营店如Hallmark。可是，Enesco早早就把大宗订单扔给Troccoli处理，也就是说EDI必须提前到8月中旬建成。而从7月1日到EDI建成之前，PMI几乎被淹没在客户们发来的书面订单中。
分权管理
一周一次的作战室会议非常奏效，一部分原因是我们的进度很紧，根本没有时间对已经决定的事情进行复审。Troccoli说，遇到事关重大的会议，大家都坦诚布公地交流。我们考虑的问题是，现在能不能做点什么？能还是不能？如果不能，就抛到脑后去。你必须随机应变。会议进行到第五周的时候，收藏经理指出了一个漏洞，是关于财务发票的，大家立刻抬起头，异口同声地说：集思广益，现在就解决这个问题。
即便如此，有时沟通也不顺畅，不到位。Troccoli说，我们和总部的沟通不充分。当我们想要跟销售人员交流一下客户的需求时，空间上的距离就成了问题。
快速列出工作的轻重缓急并逐项处理固然重要，但获得成功的要素不止于此。Troccoli说，出现失败的项目时，他们会解释先做了什么，后做了什么，然后你就能找出他们是在什么时候乱了阵脚的。客户总是对真正有价值的产品有非分之想，而如果你满足不了对方，就必须实事求是地表示抱歉。比如，目前PM将旗下的某些产品授权给几家公司独家经销，但是以前做不到，因为那时无法在系统中嵌入过滤功能。Troccoli说，和这一类客户打交道，确实让人头疼，但相对当时的基础工作而言，这不属于重点。
PMI产销公司挂牌成立共历时90天，这不是那些控制狂能干得了的工作。Huwel说，管理一个项目，要收放自如，不能太松也不能太紧。要在有限的时间内组建PMI产销公司，我们不得不倾向分权管理。你必须下放权力，让各项工作同步迅速开展，否则这是一个不可能完成的任务。这也是Huwel煞费苦心地圈定合适人选的原因之一。他说，我们必须让每个人都投入到组建工作当中，并相信他们的判断能力。我们让他们制定计划，提出方案。既然选中了他，就用人不疑，让他自由发挥。我们有进度表，他们会告诉我能不能按时完成，如果不能，就再来找我商量。
团队精神也是必需的。尽管大家不久就感到疲惫，但是我们从不互相埋怨，幽默感也大大缓解了紧张的工作。到劳动节，Troccoli一直在考虑安装一个真正的仓库管理系统，把组装机换掉。与此同时，Berent在谈论产品生命周期软件，规划应用软件。三个月的全速短跑已经结束了，而耐力跑才刚刚开始。
链接
留住珍贵时刻
3月1日计时，7月第一批货准时启航；
3月1日，Enesco与PMI启动谈判，预结束长达27年的合作伙伴关系；
3月17日，PMI首席运营官兼首席财务官Dan Huwel聘用Steven Troccoli为PMI的IT总监；
3月21日，Dan Huwel聘用Berent为顾问；
4月1日，签订仓库建设合同；
4月20日，制定项目战略计划；
5月17日，Enesco和PMI终止合作协议；
6月6日，装载着PM产品的卡车从Enesco出发驶向PMI；
7月5日，PMI作为一家产销一体的公司，开始受理第一批订单。
中国计算机报
