有数据显示（数据来自：中国互联网络发展状况统计调查报告），截至2013年6月底， 我国网民规模达5.91亿，半年共计新增网民2656万人。互联网普及率为44.1% ，较2012年底提升了2.0个百分点。
截至2013年6月底，我国手机网民规模达4.64亿，较2012年底增加约4379万人，网民中使用手机上网人群占比由74.5%提升至78.5%，较2012年下半年增速有所提升。
互联网以及移动互联网行业自身的迅猛发展，在改变客户使用操作习惯的同时，也对客户服务工作提出了新的要求。本文将着重从“运营”侧，浅谈一些如何打造互联网环境下客户服务体系方面的内容。
【前端：客户侧的新要求】
一、渠道多元化
需进一步完善服务体系，整合包括：实体服务渠道（营业厅、俱乐部、客户经理等）、语音服务渠道（呼叫中心）、自助服务渠道（IVR、网厅、掌厅、微博、微信、在线客服等）在内的多重服务渠道，建设“一点接入、全网共享、高效运转、快速响应”的客户服务体系。借助移动互联网手段，打造全新服务品牌，以适应客户侧服务渠道多元化的新要求。
二、服务标准化
服务渠道越复杂，对于服务标准化的要求则越高，因为对于客户来讲，无论其在哪个服务渠道接入，均需要得到统一的标准化服务。也即：统一的服务接触、统一的服务流程、统一的服务规范、统一的服务标准，此点也对后端客户服务运营体系提出了新的要求。
【后端：建设互联网环境下的客户服务运营管理体系】
一、优化服务渠道的承载能力
通过分析不同客户群的接触信息，了解不同客户群的服务行为、渠道的业务承载情况以及客户对渠道的偏好，构建CPC（客户-业务-渠道）模型。也即：不同的客户适配不同的渠道偏好，不同的业务适合承载到不同的渠道上，不同的客户群拥有不同的业务需求，并适当加以引导、以培养客户的使用习惯。比如：引导新入网的年轻客户使用SMS、网站服务渠道；引导使用智能手机的客户使用手机客户端自助查询和办理等。
二、建立起面向客户的知识管理体系
所谓面向客户的知识，是指存放于外部知识库、应用于各自助服务渠道（IVR、网厅、掌厅、微博、微信、在线客服等），可以被客户方便快速查找，并且展现形式及知识内容均易于被客户认知理解的知识信息，包括：产品知识、政策知识、服务渠道知识等。
那么，如何建设好面向客户的知识管理体系呢？
（一）构建知识体系地图
根据一定的分类标准，绘制面向客户的知识体系地图，将面向客户的知识信息分门别类进行存储。同时，可以多种展现形式，比如：文字、图片、音频、视频等，应用于不同服务渠道。
（二）规范知识管理机制
建立起从知识点获取、采编、上传、应用、反馈、 更新到归档的知识管理流程和规范，明确who（责任人）、when（完成时限）、what（完成内容及标准），以及how（操作过程）等内容，以确保客户侧知识信息应用的及时性和准确性。
（三）优化系统平台功能
分别从客户使用侧的：基础查询、模糊查询、人机互动、智能匹配、业务办理、信息反馈、信息分享、智能排序、智能引导等，后台管理侧的：编辑、审核、发布、统计、归档、权限管理等，优化系统平台功能，提升知识管理质量。
三、建设全面服务质量管理体系
所谓全面服务质量管理体系，即是要建立起以客户为中心，以服务价值最大化为目的，以事件处理为主线，打破部门间、企业间壁垒，实现各环节统一指挥、统一调度、信息共享、风险共担、互为合作、共同发展的服务运营管理体系。
建设全面服务质量管理体系的最终目的是要实现两大协同，一是服务协同：通过对服务渠道上各个客户接触点的服务标准化、规范化，来确保整体对外服务的一致性；二是管理协同：通过对服务渠道上各客户接触点的服务数据分析，结合全面服务质量管理体系建设的最终目标，制定统一的服务管理标准和管理规范，提升内部运营支撑能力，同时还可制定合作伙伴服务规范、签订服务契约，监控和约束合作伙伴的服务过程。
那么，全面服务质量管理体系究竟包括哪些内容呢？
（一）流程管理规范
全面服务质量管理体系相关服务流程不同于传统客户服务流程，在包括传统实体服务流程的同时，也根据全面服务质量管理体系的建设目的，提出新的服务流程类型及运营方式要求，偏向管理制度、管理规范类流程。包括：面向客户的传统服务流程：咨询、查询、办理、投诉等；面向内部的管理协作类流程：跨部门协同、服务问题督办、服务预警等；以及面向合作伙伴的服务管理和服务协同类流程。
所有服务流程均由可配置的流程节点构成，包括：生成、审核、处理、派送、分析、反馈、跟踪、归档等节点，流程节点需要体现并固化在相关流转平台上，并通过服务管理规范来确保流转的效果。
（二）服务管理规范
服务管理规范与流程管理规范互为依托、相辅相成，服务流程是服务规范制定的依据和标准，服务规范是确保服务流程实施效果的保障和支撑。
服务管理规范由以下工作模块构成：
（三）优化管理平台功能
为达成全面服务质量管理体系建设的最终目的，还需要从以下方面不断优化管理平台的相关功能：
流程管理
1.处理人员配置
2.处理时限配置
3.处理节点配置
服务管理
1.指标设置
2.指标展现
3.结果呈现
4.指标关联
5.系统关联
6.权限管理
四、打造精细化呼叫中心运营管理体系
随着互联网环境下多服务渠道的融合与协同，传统人工服务渠道-呼叫中心的服务模式也由最初单纯的语音服务，变革为“语音+非语音”并存的服务模式。
服务模式的变革势必带来呼叫中心运营管理体系的调整和完善。
（一）目标精细化
须建立起适应“语音+非语音”并存服务模式下的KPI指标体系，并对指标体系实施规范化管理，包括：
将KPI指标体系中的每一个指标分别从：指标名称、指标含义、设置目的、计算方法、数据来源、考核权重和考核标准七个切面进行分解管理。
找到每一个结果指标相对应的过程因素指标，并实施分解管理。
除对KPI实施精细化管理外，还应建立起精细化的成本管理机制，对呼叫中心的运营成本实施有效管理和控制。
（二）过程精细化
遵循“建制度、理流程、明分工、重效率”的运营管理12字方针，结合不同企业实际情况，差异化制定体系化、规范化的呼叫中心运营管理体系，对运营过程实施精细化管理。
同时，为适应互联网环境下呼叫中心要同时受理处理“语音+非语音”服务请求的新要求，还需要建设并不断优化包括以下功能模块在内的客服受理平台：
（三）结果精细化
遵循精细化运营管理的整体原则，从以下方面对运营结果实施有效管理（左侧是整体结果精细化管理措施，右侧为个体结果精细化管理措施）：
互联网以及移动互联网的发展，对于客户服务工作提出了全新的要求，顺势而为，也需要在后端调整、建立和完善新的客户服务运营体系，以适应行业发展和时代变革所带来的客户服务新内容。当然，本文也仅为一些抛砖引玉的框架性内容，后续还需要业内同仁的共同努力，在融合与协同的道路上积极探索，不断细化优化客户服务体系，以更好地适应互联网环境下的客户服务新要求。
