本次大会从如何建立新型呼叫中心的人才发展规划梯队；如何帮助呼叫中心从培训的角度出发，搭建梳理好全媒体时代下的人力资源培训体系；学会让不同时代下的员工协同工作、释放新生代力量；如何基于战略目标、业务、人才科学建构培训体系等方面做了精彩分享。年会秉承“引领培训管理最新理念，交流人才发展实战经验，促进呼叫中心培训市场健康发展”的宗旨，坚持“专业、实战、落地”的原则，为中国呼叫中心企业提供切实有效的人才管理与发展服务。

 

本次大会有幸邀请到易训咨询首席顾问：张高睿老师，为大家分享的主题是“教练技术的呼叫中心的应用与落地”。

 

 

 

现场所有的各位嘉宾、各位领导，以及呼叫中心各位同仁，现在好。感谢呼叫中心，还有我们今天的主办方能给我这样一个机会，能给大家做一个分享，是关于教练技术的呼叫中心的应用与落地，我们当下名词教练技术，我要调查一下教练技术是关于哪个层面，能否回答教练技术？是关于人。在我们呼叫中心经常会说两个维度，一个是事，一个是人，请问是管事难还是管人难，管人，因为人有思想人有情绪，当我们人出现问题的时候，在管理中会带来什么样的结果呢？过去9年教练生涯当中，可以这样讲对于今天这个话题非常深刻，之前没有进入呼叫中心这个领域，我对这个领域还不太很了解，但是通过我接触这个呼叫中心这个行业和领域，并且我做了很多项的时候，我发现非常严重的问题，在我们呼叫中心当中目前应该说很多领导者非常棘手的问题，也可以说很多领导者的心痛。这个痛不知道大家有没有感受，在呼叫中心人员的流失率你们觉得高不高？是不是很高各位，一开始我不这么认为，但是在一个偶然机会，我也是跟很多呼叫中心领导们在一起交流，他曾经跟我讲了一个数字，让我感受非常震撼。在我们呼叫中心就我所知，我们呼叫中心的流失率每年能达到73%，我不知道各位是不是有身有同感，这样的流失率意味着什么？意味着辛辛苦苦培养的人才，打造的团队最后怎么样？还没有走向战场就全部夭折、全军覆没，最可怕在我们组织当中，我们企业当中培养人才花费了好多时间成本、人力成本、物力成本，我们投入这些没有得到应该具有的回报。

 

于是乎我们在外圈不断打转，每天人力资源HR大力招人，这边招那边走，发现这个是不是一直恶性循环，如果说我们没有从根本上解决这个问题，我相信我们不管从提高质量也罢，从我们增值服务也罢，我想可能会很渺茫。我们说人员的流失，为什么会这么严重，尤其在我们呼叫中心，这里面我经过之前做项目当中，我总结了几大原因，这几大原因给大家做一个分享，我认为最核心的。第一大原因薪酬回报与能力不对等，在座各位我们可以换位丝毫，在我们一个角度来看问题，什么叫做薪酬回报率能力不对等，一个管理者能力很高，可是汇报对于他来说，心理觉得不平衡，这个时候会出现什么情况，当能力不断增长的时候，内心是不是开始有所动摇，尤其经过外面很多诱惑会做出另外一种选择，我也知道很多领导跟我讲，在我们团队应该给员工培养一下忠诚度，我讲过这个真相明白了，你要知道一个真实现象，忠诚度是对谁讲，我跟大家讲我做项目当中发现一个现象，越是往往有能力不一定是绝对，但是大多数有能力忠诚度更高还是没有能力忠诚度更高，有能力有选择，当有选择的时候他的筹码也会更大，没能力说句不太好听你赶他走他都不走，外面工作太难找，现实这就是残酷现实，告诉各位这也是我们员工在我们管理员工工作中，任何一个企业都不能偏离两大核心：员工要有钱赚；二是要有未来。任何一个组织如何一个员工没有得到应有的回报，没有未来，适问这个员工会在这个企业持续吗，除非这个员工能力真的很低下，没有能力让自己找更好的选择，这是我们从管理中来说也是很多企业的硬伤，这是唯一原则吗？

 

 

还有另外原因，就是情绪管理，情绪化阻碍潜能发挥，客服人员和各种各样的人打交道，什么样的客户都有，请问大家客户情绪有没有可能影响员工情绪，对于客服人员挑战非常大，是问在这样一种环境下让自己情绪很好得到管理，这本身就是一种能力。但是似乎很多时候我们在管理中忽视员工情绪化，就是当员工有情绪化的时候我们不能很好的去处理，最后因为情绪化管理难度加大，甚至员工流失。员工经常会有各种各样的理由然后给自己找借口，说的再严重一点他就会怎么样，就会出现小情绪，你再说怎么样？用一句话此处不留爷自有留爷处，这就是情绪化带来的严重后果。

 

第三个就是员工个人关系没有处理好，我发现有一部分员工流失是基于什么呢？是基于他和自己的管理层之间的关系是否处理的很好。大家仔细体会是不是这样的，当一个员工如果没有和自己的领导处理好关系，他的内心会怎么样，用一句俗话就是每天工作都很不爽，看到这个领导就有很多情绪，我们管理者和员工没有互助的关系，这样的员工怎么能够留住。

 

第四个就是员工得不到认可和肯定。很多管理者呼叫中心也有这样的现象，很多领导还有指挥能力，甚至我们说绩效考核能力也很强，问题就是什么？我们在所有的反馈当中，尤其在绩效面谈当中，我们只是聚焦问题的本身，甚至错误的本事，我们总是去纠结下属怎么样没有做好，可是忽视另外一个问题，员工他是人，只要人就有心理需求，任何一个员工都希望在自己企业当中被认可和肯定，想跟大家说主持人当员工得不到肯定，内心总没有成就感、自我价值感。我给告诉大家，员工做的好没有肯定及奖励，员工做的不好反而批评，导致在管理学中，我们要转换一种思维，当下有一种话宣扬正能量：好人有好报，但是我告诉大家真相是什么？在管理当中真相就是，一定是好报造就了好人。如果一个员工在他工作当中没有得到及时认同和肯定，没有被认同的时候为什么还要积极表现，为什么还要承担责任，为什么还要为结果负责呢。我做好都是应该，做不好反而要承担责任，所以叫多一事不如少一事。这是我们说人性当中很重要一点。

 

所以这句话大家再去思考一下，到底我们是用薪管理，还是用心管理，该如何管理好员工，尤其在呼叫中心如何避免员工流失，从这个角度上也可以看一下传统管理。我们来看一下几大当中是否有规律，除了第一条之外，第一条是企业当中刚性需求，一个员工薪水没有得到满足是刚性，其他三条是柔性管理，有可以叫软实力，大家有没有发现我说另外三个核心原因，都是在满足员工什么需求？其实要想很好的管理员工，其实无非就是满足员工的两大核心需求：第一大需求物质需求；第二大需求心理需求。似乎有没有发现当下管理状况是，满足员工的心理需求越来越显得尤其为重要，传统管理可能遇到瓶颈根本原因，很多聚焦在事的本事，我们知道管理经常说对事不对人，所以我们说做事经常用这种方式作为指导方针，似乎在管理当中留下到，总是把焦点放在事情的时候，不要忘记一个核心，事是谁来解决？人，价值人来创造，目标是人达成，从人的角度上人没有解决，这些都可以化为零，所以为什么传统的管理遇到瓶颈，因为传统管理把焦点放在事上忽略人，关注人也是从考核、监督、掌控角度，没有从培育角度，从支持的角度，甚至从员工成长的这个方向上。

 

所以各位这就是我们今天要思考的问题，面对新生代的员工我们该何去何从，说到这里不得不提到当下很主流的话题，现在有一个话题非常火爆，尤其在辅导这么多企业当中他们都想问我一个问题，你是搞教练，现在这个员工都是85后、90后，这些人这种管理，以前很有效现在为什么没有效，现在很多企业关心这个话题，新生代员工，85后、90后，他们该如何管理。在我们呼叫中心是不是这样群体已经越来越多，而且90后现在慢慢已经变成什么主流嘛。如果我们再没有找到很有效的方式，来有效支持这些群体，也就意味着未来竞争中无法立足，这个群体接近3亿多人，是问这就是时代符号，我们能改变时代，我们只能适应时代发展。现在时间和空间已经发生改变，所以我想问大家，所有的变革都是基于时间和空间的维度来看，我们现在为什么很多，我们在呼叫中心，我也在辅导很多企业当中，呼叫中心当中很多呼叫中心那些管理模式还活在哪里？过去，还在沿用管理60后、70后方式，但是大家不要忘记现在的人群体已经发生了改变。

 

 

现在这个群体他们需要什么？为什么要从这个角度思考，我们发现很多呼叫中心管理模式，只把客户当客户了，但是我们没有把员工当客户这是非常严重的问题。你让员工服务好客户，但是你却没有好员工，那这套内部客户理论，有没有了解员工的需求，他关心的是什么，他们想要什么？自由、平等、不被约束，有钱还要有尊重，于是很多表标签被称为草莓族，新兴人类，还有月光族，为什么？我现在也不存钱，有钱就花，各位发现到正是因为这种价值体系所导致了我们在延用以往方式，已经不对等，无法进入到他那个频道，传统模式还在用指挥式、灌输式、填鸭式，在大的环境之下我们要承认，他们今天的这个结果绝不是偶然的，一定是跟社会、学校、家庭有关。他们出生的社会在改革开放浪潮，西方社会涌入到我们社会；另外和家庭有没有关系，再了解这个群体，这个群体一般孩子或者员工，他们都是什么样的家庭模式？爸爸妈妈、爷爷奶奶、外公外婆然后一根独苗，我们称之为非常6+1，是不是这样，试想他们没有经历过挫折、坎坷，这些孩子怎么样有责任感，更能够服务好客户，不是化解不了，我们只能叫做延缓。大家留意到过去我们60后、70后，在没有参加工作之前已经自己就能够亲身体验实践历练，那个过程中不断打磨知道，我们知道现在新生代，活在蜜罐当中，所以才导致这样的结果。

 

也就是我们需要在我们从企业的角度来说，我们还要再次对这些员工培养、关心、关注，甚至为他们的成长我们要再次加工。所以我们作为企业来说尤其是管理者要扮演好一个角色，两个字：教练。我们要扮演好这个角色教练，为什么要扮演好教练，教练能给我们的新生代员工或者我们的员工能带来什么呢？各位，一说到教练大家想到什么？驾校，给驾校的人掌声鼓励，我们现在能想到的是驾校，还能想到哪里，我们说在里约奥运会大家是不是还记得，那句经典名句：有一种精神叫做中国女排，中国女排取胜对另外一个人刮目相看，谁说郎咸平？我们知道郎平教练能够让团队取得胜利，教练要给他们信心并且能够传输他们能力，我们管理当中我们是不是忽视这一点了呢？我们每次考核只是询问结果，出现问题批评职责，从未对他成长负责任。什么是教练给大家做一个对比？传统的管理者和教练有什么区别？你会觉得这个对比也许不太了解，也许不太明白这样的对比，待会儿讲一个案例对这个教练方式会更有感触。

 

可以看到管理者当中，传统管理是什么样方式，叫“给”的方式，我们称之为指令式，管理者会把经验输出给当事人，你会发现这样一种方式会不断的发挥我们作为管理层的能力，甚至他的潜能，但是员工潜能是不是被搁置，甚至被隐藏了，是这样嘛？而我们来看教练不同在哪里，教练恰恰是一个取的智慧，怎么取，如何做到取呢？传统管理是给，他是通过回答我们都知道，一个沟通的时候一般领导者小李这个工作我让你这么做一定要改进，这个电话要这么打，事实上这种方式在一定层面是有效，但是另外下属只是扮演了执行者，但是我们刚才孙老师讲的非常好，要有创新能力，创新来自哪里？其实创新首要先来自于思考，我们如果让当事人都不去思考又何谈创新，他都没有反思，没有事情很好去学习，我们通过这样一种提问方式做到这一点，管理者以往都是给答案，教练这里没有答案，答案就是在你心中，我提出自己正确的问题。为什么说伟大领导者未来一定是会提出问题的人，正如苏格拉底来讲，问题往往比答案更重要，大家会发现这样的模式最大价值是什么，大家会留意到自己感受，假如说你的领导对着你，只是一味官署，方案去执行达成了，内心却没有成就感，领导高明实在是高，但都是领导的功劳。还有一个可能性更可怕，他去执行，对领导方案不太认同，会努力证明领导方案对我是无效的，最后一刻把责任转给领导，谁有答案一定谁有成就感，所以尤其在我们新生代更需要存在感和成就感，但是领导没有满足，这就是教练真正价值所在。

 

 

我所讲的这些还不太理解，我讲一个咨询项目当中，我在做的一个教练落地项目案例，我现在想起来还印象深刻记忆犹新，我曾经给金融行业一家企业做落地项目，这个项目维持三个月，当时在座项目之前我们要做企业调研，当时我跟培训负责人说，你们现在管理模式是什么样？来给我提供一个时间观摩一下，管理者说这个有点为难。我做一个旁听者，在安排之下我可以坐在一个下属和员工谈话环境之中，在一个会议室当中，在一个角落，我们就做一个旁听者关注沟通对话。领导者开始坐在对面，下属坐在对面，在我们团队可能也会有这样一幕，一进来领导面无表情看着下属，第一句话：你知道我今天找你来干嘛，这个部门是呼出，呼出卖理财产品，下属说不知道，不知道找我有什么事情。有什么事情？你这个月的业绩怎么搞的，上个月做的挺好，怎么这个月搞成这个样子。我记得上个月表现还是很不错，再说怎么绩效还达不成，达不成不拖小组后腿嘛，要是你你有什么感觉，感觉领导有点不分青红皂白，我能感受到此刻员工他的表情有点不舒服，这个员工也有情绪反应，领导，我都是按照你交的方式，话术都按照你们教的，这么说的话我觉得有点冤枉我，各位留意到这个时候下属出发点变成在争辩，此时领导一听下属争辩有没有情绪？有情绪，我发现你还挺有道理，每次跟你沟通都能找理由，我现在跟你就事论事，我有具体数据，我不是冤枉你，结果下属说什么，领导你给我名单、客户，跟上个月明明不一样，一线消费能力高，现在这个区域没有消费能力让我怎么卖。结果员工就开始据理力争，最后达到两个人争的面红耳赤，最后领导说了一句话：反正这周指标必须达成，指标再达不成就有你好看。这个谈话有没有效果，在管理者当中和下属沟通是这个层面会怎么样，员工内心有没有情绪？有，爽不爽？不爽，回到工作岗位情绪都放在客户身上，心情正不好，一个客户打电话更个客户发泄一下，是问服务质量能提升吗？很显然不会。

 

要说的从这个调查当中，我就了解这家企业状况，我就跟培训部人沟通，课程当中把场景还原，当时休息管理者来到讲台处，你问案例跟我怎么那么像。就是观摩吸收的，张老师我正是那个模式，但是就不好管理，用我们教练方式感受怎么样，最开始还有点怀疑，试一下，回去之后去执行，最后提了一个要求，因为当时做落地项目，我们会定期到企业去观摩，下次观摩对象你来申请，我去观摩你的对话沟通过程，培训负责人去沟通了一下，给自己争取了一个机会，当然沟通员工不是原来的员工，这个员工也是绩效问题。这次沟通做了一个引导，想了解一下工作状况，你觉得最近工作怎么样，看看有没有什么需要我这边给予沟通的地方，首先态度发生了明显的变化，这个时候员工觉得领导非常尊重我，大家有没有发现到，当然有一种可能性很多员工还不适应，当这样过程当中我们建立一个关系，一个关系为中，信任的关系，有了信任关系接下来开始引导，想跟你了解工作状况，先跟我讲一下，引导下属去跟，然后这个时候开始去提问，你对自己现在目前情况怎么评价，这个下属说我说真的，我想跟你沟通一下，我觉得这个表现还有提升空间，紧接着就问你认为哪里有提升空间，所有这一系列过程用什么方式？用问话对话方式，这时候下属就开始总结，紧接着就问，你认为实现这个目标最大障碍，最棘手困难是什么，直接就找到问题症结所在，教练最有威力直接问总结，接下来采取什么方式去做，最快速度什么时候能给我反馈，所有一系列引导都由谁来完成？教练、管理者，无形当中下属给自己做了一个自我承诺。所有问题发现所在，最后下属觉得原来我还可以这么聪明，我还可以这样的。

 

各位，所以我想说通过这样一个引导，最后下属被尊重，而且他不断去真的为结果发生负责，这是核心。下属真正敬责，而不再依赖管理者、依赖领导，不再遇到问题总是问怎么办怎么办，我们从这个角度上说教练真正精髓是什么呢？用冰山原理给大家解读一下，冰山原理告诉我们，20%在冰山之上叫知识技能；80%隐藏在冰山之下：态度、价值观、特性、动力。我再告诉大家执行力核心是意愿，一个员工没有意愿任何知识、技能都可以忽视不计，一个员工没有意愿知识、技能越高往往管理难度越大，因为很会给你设置障碍。所以我要跟大家讲的是，意愿百分之百，方法无限多。我们要先让员工有意愿，为此结果负责，谁选择谁负责，让他能自主做出选择，从要我做变成我要做。这才是教练真正的核心和精髓所在。

 

教练为什么这么大威力，怎么做到呢？这张图大致总结教练课程当中的工具，分成55大教练工具，每次课程会用这样的工具给管理者做培训，让他们掌握我们的55大教练工具，包含如何让下属有效解决问题等等，这55类工具让管理者掌握到就可以做到如鱼得水，游刃有余。这个工具真的这么能有，工具的落地怎么能确保呢？最后告诉大家，我们的执行方式是这样的，教练最大威力落地实用有效，怎么做到？就是工具化、表格化，每次课程会提供工具化模板强化能力，不会沟通我给你模板，最后化为本能，化成本能这个能力对于员工来说他就可以很好能够驾驭。

 

我们说教练是一种能力，这种能力就需要不断强化和训练过程，我们怎么让对方，让我们管理层在呼叫中心管理层具有这种能力，我们通过工具化、模板化，这也是我们课程当中最大的特色。当然，我想跟很多在座现场各位，再分享一句，曾经我有一个学员这样跟我讲，原来我们在企业当中学校教练，其实是一种福利，因为我发现教练能力不仅针对管理者，而且发现可以应用到人际关系，甚至可以运用到教育孩子当中，我们企业能给我们做这样的培训，如果能在企业推行这样管理思维和管理理念、管理工具，相信员工一定会更加感谢我们的企业，觉得我们的企业真的就像一个家一样，更有归属感，所以在这里最后跟大家说的是：教练的最大核心价值当我们遇到问题时，能够迎刃而解，订立目标寻找最佳途径。跟进执行时，选择正确行动，陷入困境时发现更多机遇。企业第一大核心是人才，把人打造好团队才能具有战斗力，希望在未来教练之路上，真的有机会让团队得到充分的成长，在这里感谢各位，谢谢！