本次大会从如何建立新型呼叫中心的人才发展规划梯队；如何帮助呼叫中心从培训的角度出发，搭建梳理好全媒体时代下的人力资源培训体系；学会让不同时代下的员工协同工作、释放新生代力量；如何基于战略目标、业务、人才科学建构培训体系等方面做了精彩分享。年会秉承“引领培训管理最新理念，交流人才发展实战经验，促进呼叫中心培训市场健康发展”的宗旨，坚持“专业、实战、落地”的原则，为中国呼叫中心企业提供切实有效的人才管理与发展服务。

 

本次大会有幸邀请到易训咨询首席顾问：全满枝老师，为大家分享的主题是“全媒体客户联络中心人员立体与分层培训开发指导”。

 

尊敬的各位嘉宾,各位领导，大家好，感谢中国电子商会，感谢国家电网南中心提供的精美的午餐，上午呢周老师担心大家肚子饿，注意力容易不集中，现在呢我担心大家吃好了容易犯困，不过大部分小伙伴17年的培训计划应该都还没有做，接下来我分享的内容应该不会让大家困。首先带来两个好消息，如果各位在后边拍不到PPT没有关系，可以找会务组工作人员联系进入现场直播微信群；第二个好消息如果说大家这两天有关于培训方面的疑问，我都在现场，尽我的所能跟大家做更深一步的分享和探讨。

 

今天大会的主题是：“2017年度中国呼叫中心培训与发展年会”，我们都知道培训与开发是人力资源六大模块中的重要模块之一，今天跟大家分享的是：全媒体客户联络中心人员立体与分层培训开发指导，看下如何能与其他五大模块在管理中融合在一起。我过去职业经历主要标签是“携程色彩”，在携程任职近13年，现在职业标签是易训天下咨询的讲师，相信这位老先生说的这句话大家都十分认可：企业或事业的唯一真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。因为时间关系，今天分享的主要内容：第一个是人力资源立体开发；第二版块探讨以下呼叫中心培训的现状；第三是人力资源分层开发，最后是课程设计建议，最终怎么落地，课程怎么去设计，主要是这四大板块内容。

 

 

 

上海复旦大学有一位人力资源研究领域的泰斗，张文贤先生，，把人力资源开发体系分为四大块，立体开发，分层开发，组织开发，职业生涯开发，立体开发告诉我们怎么挖掘培训需求和依据，我们为什么设这些课程；分层开发告诉我们如何解决当下的培训需求，每个岗位上的员工需要什么技能，职业素养要达到什么样的标准，不同的岗位要进行针对性的开发；第三部分的组织开发是对组织氛围进行研究，功能是帮助分析还有解决组织气候问题，大家一点都不会否认组织气候对我们一个企业、对于一个团队来来讲是多么重要；职业生涯开发可以帮助解决长远问题。今天主要与大家分享立体和分层开发。

 

大家看这个图，立体开发包含这些几个方面，能力、潜力、智力、体力开发都非常容易理解，那么合力开发是什么意思呢？一个人在一家企业工作，他的素养比如说责任心、包含他的责任感，荣誉感、归属感以及做事认真程度等等，我们可以用两个字概括：这就是他的“人品”，直白一些就是职业的道德或者说职业品德。职业道德能够调动人的积极性，他和职业技能一样都是员工的基本素质。一个人具备良好的职业道德，反过来也会促进他的职业技能提升，一个非常认真工作、恪守职责的人，他在技能上也一定比一般人好很多，因为他懂得去学习，懂去上上进，我们设置的课程体系都应该包含这些内容，几大开发维度都混合交织在一起。最后我们来看下，动力开发到底包含哪些内容？生存动力，我们不用讲很简单很明白；自主动力开发指的是员工怎么样自发激发自己潜能，关乎员工主人翁的地位、意识、责任、权利、行为；目标动力和人力资源其他模块内容十分有关联，其中类似工作兴趣、薪资、晋升、企业认可、福利与员工关系等就是其他五大块内容的具体呈现；这个也和职业生涯开发绑到一起来了。然后我们再看这边的群体动力，物种以竞争为原则，人类以互助为原则。客户呼叫中心压力大，为什么让员工很长时间愿意待在这里工作，群体动力也是指团队成员之间的互助能力，或者说是凝聚力，内聚力通常也说是向心力，这个组织让我们员工感觉到温暖，我们课程设置与开发不能仅仅是能力类，更需要跟其他模块紧密的相连在一起

 

现在我们来到第二板块说说我们的培训现状，从管理角度来看大家都非常认可造成培训效果较差的以下几个方面的总结：培训体系整体运营框架、落实不到位，欠丰满，员工自主参与性不强，业务部门对培训效果期望值较高，包括培训执行力不够顺畅等等；从员工角度来看又有什么问题呢，员工说很无奈，又要用休息时间上课，培训课程单调，我宁愿上班；还有就是看看哪个老师来上课，喜欢的我就去听，不喜欢的就想办法不来听等等。另外根据成人学习特点来看，跟现有的培训体系冲突主要有四方面：培训内容、培训形式、包括师资质量，最主要考试的形式。现在已经处于全媒体时代，微课测评怎么去做，也是需要考虑的。这四大冲突导致培训推广、运作的时候遇到重重困难。大家也许现在都在考虑，应该怎么破啊？简单讲有八大原因造成培训落地很困难：学习营造氛围不足等，大家是不是觉得在这块处理起来比较困难一些？以后有时间的话跟大家细细分解一下，到底培训怎么做开发，管理层和员工各自需要承担角色和义务是什么，这部分也只能有时间再探讨了，我去很多客户联络中心调研的时候，发现培训体系设置与学员的职业发展规划、绩效设置脱节了，导致前面动力开发疲软，所以没有办法做到很好的效果。还有在这部分，就是业务部门怎么看待培训，自己的角色，是需求方还是合作方，一定要考虑清楚，这八大难点列举出来，不光是客户联络中心，其他企业也面临这样的问题。第一点公司不知道怎么样确定岗位，我怎么培养；第二点很难精准做需求做调研；第三培训师选择，谁愿意讲课就来，但是我们很多时候没办法辨别，一些内训讲师乃至于外训讲师的培训质量是不是能够符合我们标准，这里涉及到内训师培育体系；再就是培训到底有没有用？新员工招来时什么都不知道，但经过培训能够接电话，培训呢我们认定就有效果了，可是这个员工上岗之后，我们再去做在岗培训，这个效果怎么测量，这个问题大家考虑过吗？这也是一个难点，我们可能从定性和定量来看，培训体系设置合理，有哪些收益？我简单从三个方面给大家讲下：员工层面一定是收获了工作的技能，管理层面肯定是获得了工作的管理方法，组织层面最终是提升了核心竞争力，还有一些无形收益，关于培训效果，大家如果问，到底该怎么衡量？衡量培训效果不是没有办法，有办法，但是也比较复杂，有几个方式可以去算，但可能需要一些统计方面的学问。员工很忙经常没有时间培训，包括一些培训总结、学习成果转化也需要氛围支持，说以说，制度支持和行政保障也要综合在一起考虑。

 

 

第三个板块是分层开发，大家可以先考虑下我们的客户联络中心，有多少岗位还有职级序列，一般来说员工层面就是呼入和呼出，在线服务等，有没有数据分析、有其他的运作、流程、系统呢？这些岗位怎么设置他们的培训体系？入职五年、三年、两年、半年员工需求不一样，我们需要考虑，每个岗位工作描述清晰吗？员工的职级描述不清晰，可能很多人觉得没多大关系，那是还没有认知这样的一个职级描述对我们培训开发的重要性有多大？全媒体时代已经来临，我们面临的挑战是什么，我们又怎么迎接挑战，这都是带给我们的思考。我们来看一张图片，对于中层管理我们需要什么样的特征，也许需要这些，需要那些，摆在我们面前的是素养要求，关键问题是他们需要什么培训课程，怎么设置呢？我们需要多个维度来看，从上级领导来看，从自己来看，从此岗位的胜任力要求来看，这个课程该怎么设置，我简单列举了一下可能需要的这些课程，非人、非财大家都知道，大家看到这些是不是我们中层管理者他需要的？但这些课程是经理要这些课程还是高级主管要这些课程，怎么去设置，怎么分配呢？

 

首先我们需要判断一个岗位要什么课程，从人力资源角度出发讲的话，设置课程一定要建立一个前提，就是要建立岗位体系，那岗位序列，举个例子技术岗的员工可能是P系列，管理可能是M系列，员工的话是S系列，等级举例来说可以分为ABC三个等级，同样一个岗位有三个等级，岗位职责要解释这个岗位是做什么事情；然后评估这个岗位能力需要什么，最后得出认职资格，需要技能是什么，要什么证书都需要弄清楚，然后还要考虑到这个岗位将来职业发展是个什么样的方向，各方面都弄清楚，最后我们得出岗位体系，但现在还不能达到设置课程的标准？下一步我们要建立模型，这是个很有趣的事情，为什么要给给员工讲胜利素质模型？早上也有老师讲冰山原理，动力开发、合力开发、职业素养属于冰山下，其他方面呢我们还要明确企业发展战略，举个例子来说，根据企业的发展战略，需要班组长做到什么样的标准，业绩产出、职责、目标、要求是什么，哪些班组长是我们认可的？一个呼叫中心可能有几十个班组长，那我们选出最好的班组长来研究，他们身上的特质、素养等，我要搜集数据信息，接下来要定义我们的班组长要有这样的素养，然后要划等级，什么等级，新进班组长，老班组长，要分类，接下来就可以建立胜任素质模型，那现在我们能够设置课程了吗？还不行，我们还需要进行第三步，第三步是对岗位能力来分析，怎么分析？第一个步骤列出岗位的能力项目，然后列出相关的课程项目，然后这里就是给大家一个指引，为什么有些课程有些员工不得不来，因此课程是他必选，不来参加有相应措施受到相应措施惩罚之内，有些可选课程可以来也可以不来，考虑他的成本和能力，接下来看看什么时候开课，谁来上课，是内部还是外部，在来分析工作性质和开课程度。好像还不够清楚，课程设置还有点蒙怎么办。

 

大家现在看到的培训体系十项内容，做企业培训体系一定不能忽略这十项内容，包括我们的培训行政体系、效果评估、预算、制度规范、然后包括我们的需求分析体系，我们培训师管理体系，发展与职业规划，学习体系和整个大方向组织管理体系等等，这些都应该糅合到培训体系里面去。各位伙伴们，思考一下，我们自己目前做的比较好的是什么？或者说我们仅仅做到哪一部分而缺了哪一部分？

 

讲到这，可能大家还是觉得有点不太明白，我们往下再来看。在这方面我给各位梳理几点，前面理论没有办法一下吸收太多，请您记住在一个培训体系设置当中，一定需要从这几个方面开始梳理。一个培训管理流程与制度，考核流程与制度，包括内部学习系统构建，最后是课程设计这方面，我都一一跟大家列出了关键字，阶梯原则，三个月培训员工和一年培训员工体系共性可以一样，但是建模之后发现，一年员工需求跟三个月需求完全不一样，所以要考虑阶梯原则，还有实用、延展性，对他将来有没有帮助，不仅要考虑分层，还要考虑立体，都要慢慢搞清楚，这些是我给大家的建议。

 

 

接下来我给大家举一个例子，就是一家客户联络中心，他做培训体系时考虑了哪些方面，做明年培训计划，一定要进行培训概述，领导要看啊，你明年做体系的依据是什么呢？，现状是什么，今年你这么设计体系目标是什么，目的是什么，看的清楚明白，说的也非常到位那就没有问题，肯定会认可你的培训计划；第二点我建议大家在学习体系规划上，从学习体系规划上要做一些功夫，什么人上什么课要搞清楚，什么老师来上，还要考虑是奖励考核，培训方面一定要跟职业生涯挂上勾，不管看的见和看不见都绑上关系；这方面我之前在携程运作非常好，如果有需要可以跟我聊聊携程阶梯学习课程设置方法和运作体系，具体细则是什么都可以跟大家分享，包括一个月计划，一个季度、半年还有一年的时间安排等等。

 

接下来是学习中心平台建设，跟大家分享一下我们这是一个员工测评体系运作流程，解决什么问题，解决笔试员工很烦，我们有这个系统后，员工怎么学不管，我要考你，怎么考？用了情景模式就可以解决很多问题。培训体系我们最终目标是要它落地，大家通过这个体系也可以作为借鉴；然后这也是我给大家最后一个板块的建议，像这部分创新课程体系，也包括班组长分类，全面系列认证课程，情景管理，培训体系优化也是我17年开始要大力去钻研的方向，这些是简单的提示，也跟前面讲到的一样，一方面是分层开发的落地，另一个方面是纵向来看到底需要什么课程来设置，我们都需要做一些规划，特别是在“心”时代，这个“心”时代跟我们现在讲的团队文化凝聚有密切的关联，这些课程我们都可以去做开发。为什么说听我分享做培训计划大家不用发愁，这些课程，从这方面来看，看到这是分层，这方面来看，这是立体，这是共性，这是岗位技能，这是职业素养类，大家都可以做建议做参考，新员工培训体系是很关键。通常来说在客户联络中心，我们可以根据这四大方面来设置课程，

 

管理层课程我是给大家列举了这些，岗位能力、技巧延伸、职业素养类和立体开发，这些都是我独家创作非常实用。如果到现在大家可能还不知道要起什么课程名称，最后一页这些是给大家一些建议，大家做好岗位描述之后，可以将员工清晰分类，包括分职级、入职时间等，然后对应将这些课程丢进去，我所展示的这只是其中小小一部分，一个成熟企业从上到下都铺设的非常完善才对。时间差不多了，不耽误后面王老师时间。非常感谢大家，有任何需要可以跟呼叫中心培训网联系，也可以加我微信，也可以现场找我，谢谢各位！