本次大会从如何建立新型呼叫中心的人才发展规划梯队；如何帮助呼叫中心从培训的角度出发，搭建梳理好全媒体时代下的人力资源培训体系；学会让不同时代下的员工协同工作、释放新生代力量；如何基于战略目标、业务、人才科学建构培训体系等方面做了精彩分享。年会秉承“引领培训管理最新理念，交流人才发展实战经验，促进呼叫中心培训市场健康发展”的宗旨，坚持“专业、实战、落地”的原则，为中国呼叫中心企业提供切实有效的人才管理与发展服务。

 

本次大会有幸邀请到易谷CAME体验研院院长兼首席顾问：孙媛老师，为大家分享的主题是“互联网+时代下渠道、服务、营销为一体的客服运营与服务价值创造”。

 

 

谢谢国家电网公司的领导能够莅临，感谢各位朋友在接下来的十几分钟时间和我们一起来探讨互联网行业下人员培训与发展的课题。在讲这样课题之前，我习惯还是从大势讲起，问一下在座的各位有没有困，昨天晚上有没有剁手，天猫和京东出现服务器忙，不能进行交易的情况，今天是双11，在今天我们要不然应该是在买东西，要不然应该是盼着有人来买东西，要不然假装有人买了我的东西，我们既不买也没有参与到双11，或者说我们虽然参与了，还有目光看到未来看看人员未来发展。这和整个企业移动化平台化不能割舍。

 

我会引用一句话，谷歌、脸书这样的书，Uber，经过十年快速成长会成为具有世界影响力的知名企业，这些企业发展有一条道路就是平台发展，平台发展蔓延到现在独角兽公司，尚未上市但是市场估值超过10亿，中国前20家新型独角兽公司里面有80%以上公司是采取平台战略的，平台战略和头牌战略非常非常关键一点不同就是发展方式、聚焦要点不一样，平台战略发展其实更不立足于平台本身来销售或者任何一件事，更立足于就是需求和供给方结合在一起，技术建立、市场的建立，从而可以使的业务模式能够大规模上升。比如，我举一个例子。如果我是开一家出租车公司，我想让企业业务量迅猛发展，事实上司机的招募和车的购买就会是我发展的瓶颈，管理也会是我很大的瓶颈，我只是建立一个打车软件，只要我们的地推或者市场铺的足够大，左手边需求和右手资源可以借助社会化来做。

 

双11当天不到三个小时就是500亿销量，这500亿销量如果是公司自建物流配送体系要为这一天建设多么庞大的物流体系，平台公司并不需要这样做，比如说天猫在今天或者说整个阿里全网在今天可能会有1000亿销量甚至不止，顺丰会为它包飞机，这个平台公司协调社会力量使的企业业务可以迅猛发展。这样的发展对业务体系真的是好消息，做过互联网都知道是易喜易忧公司，不可预测性非常高，今天到底有多少销量？其实是不可预测的，不管是小米、乐视、京东、天猫，不能精准预测今天究竟是什么场景，比如说退回到几年前2011年双11，真的能够让销量突破100亿，也并非天猫内部能够预测。不可预测性上涨其实带来就是可控性下降，我们做服务人讲究是流程人员两手抓，要有预判才能有好的业绩。可预测下降我们可控性就下降，我们员工对流程、质量遵守，以及所有管理培训就在下降，执行力就不可避免下降，整个企业迭代速度飞速上涨，我举一个例子就是说，今天乐视会有什么促销活动，很有可能和小米今天发生什么事实都相关，我们能够在这种企业发展重大营销事件同时，客服要求市场部必须提前两天来备案，三天后才能够上岗接线，有这样要求将制约整个公司发展速度，这样的迭代速度使的企业负责人不再有充裕时间来进行迭代和不断培养。

 

同时，业务量增长不能用快速来形容，它是一个海量的业务。比如天猫2013年数字应该不算保密，每天天猫平台上销量大概是十几个亿，然后在双11是300多亿，所带来服务量的增长，不是增长30%、50%，其实是传统企业出生，每年要应对业务量涨50%，在天猫从10亿翻到400亿是40倍的增长，这样的增长如何通过精细化管理获得我们所希望的客户满意。用户大量涌入使的移动互联网不再像前几年一样，主要是两类应用人群，第一类应用人群就像在座商务人士；第二类是手机迷恋的年轻人，年轻人他们可能刚刚开始上大学，我们如果往前推，淘宝为什么有过去十几年发展，我们推到最前面，从大学生时代开始用淘宝这批人现在长大了。所以用户在这两年手机不断普及下，我以及给我妈妈装了智能手机，已经用滴滴打车叫车，所以用户对互联和手机以及机械认识越来越参差不齐，这五个点给客户管理带来更多是变量，这个变量不再像过去一样，对我们有相对好的应变流程就可以做到，要求是更飞速一种发展。我谈到服务从精细化管理时代，服务体验时代走向服务品牌的时代。

 

 

怎么讲？从我的从业经历来看，一直到现在我受到呼叫中心管理是精细化、平衡式的绩效管理，我信奉任何一个呼叫中心都要获得自己的业绩达成，从而使的整个呼叫中心是一个有机整体，能够高执行力来达到客户满意程度。但是当我们逐渐按照精细化管理做了一段时间之后，真正管理在数字之外，客户体验本身就会非常重要，因此会有越来越多的呼叫中心在强调客户黏性、客户体验，忽略像人机接化量，效率指标非常重要的地方。我经常举的例子就是方太郑总，他鼓励他的员工跟用户长聊，目的他发现如果在方太客户平台上，进员工进行烘培技术研讨，可以让更黏性的表现。在互联网时代服务也不可避免会走向品牌化，服务平台化对于服务管理者有三大能力。最首先是组织能力，我们这个组织是不是有足够好的应变速度，那么在很多很多的组织当中，我其实比较欣赏就是人人就是产品经理这句话，在很多互联网公司，甚至在很多大的企业，包括我知道在国家电网也都在谈人人都是产品经理，产品经理任务和角色是阶段性小和全战斗部队的领导者，他是号召者、组织者、协调者，以及对目标负责的人。我们从庞大机构当中，我们每天有10万呼入电话，在大型组织架构下面一个小部门下面的一个小小部门一个小组来做，其实是很难得到发展，这个时候就可以使用产品经理制度，使这一个人生死和整个200个电话息息相关，就可以把这200个服务请求，在线体验做到最优并且发展最大。

 

再就是组织能力，我们很可能在一个时刻希望有2000人能够同时认证通过，怎么能够做到。第二个问题要跟大家谈到就是创新能力，产品创新能力使我们现在服务关键能力当中非常非常关键一点，能不能提供智能全渠道、全媒体服务，服务是不是能够有能力嵌入整个产品流程，而不是仅仅在产品流程之外，系统的整合和简洁性，这些都对服务创新能力的要求。同时所有进入我们职场业务需要精细化管理，当然响应速度仍然是我们非常关注的话题。在这三个能力，产品创新能力，在呼叫中心服务产品创新上，有四个我们认为比较关键的点，第一全媒体服务，什么是真实全媒体服务？真实全媒体服务并不是说所谓的我开通了微信客服，我开通了在线聊天，开通了视频通话，甚至不再说视频、文本和电话能够统一路由多技能分配，这都是每种时代的全媒体服务，我们做过呼叫中心真正的一线管理，当我们去观察所有不能够一次解决的问题，我们会发现所有不能一次解决的问题当中，有很大一部分其实是因为受到当时的沟通媒体限制。比如我在一个电话里，已经答应了用户会赔付某一种差价，但是需要提供证据的时候，这需要挂段电话离线处理，如果用户在电话沟通提供文本交互方式，可以拍一个照片，当场告诉他好或者不好，整通联络就可以解决问题为目的。

 

因此，我所谓全媒体服务或者我所提倡的全媒体服务有三个很基本的提高。第一能够有IP随入数据，能力知道客户是谁，从那里来找我；第二个在沟通当中进行全媒体沟通，从而使得所有我需要解决这个问题的过程都可以在一通联络当中实现，需要何实身份就开通视频，需要证据可以提交文本，很多时候搜集用户地址，搜集用户邮件都不方便。全媒体服务这种特点使的我们必须要看下一步，就是不是我们能够足够好的智能服务。在电话渠道预测或者服务预防系统是不是足够做好，这个服务预防不是电话或者服务请求怎么能够挡住，而是服务是不是嵌到公司整个流程，用户可以在整个购买、或者在整个产品消费过程中，在需要你的时候你能够预先在前面出现，并且帮他解决，使他并不需要联络到你，这其实是服务智能当中最核心和有效的。经常有人问我，你看这个智能服务某某更好，什么样知识库更好，对于我来说明更好，能够进行预判系统好，能够在用户意识到需要找你之前，能够替他解决问题，或者他不得不找你你能够知道他大致遇到什么问题，这才是好系统，凡是需要你问我来答这不叫人工智能，人工智能人存在的价值，我看到你的脸色、行为我知道你现在的情绪怎么样，而你问我答是不能够支撑。

 

 

流程简化只讲一点，流程简化不是像过去那样能够提供3%、5%，我们要思考是不是以十分之一时间来完成，使我的效率可以提升十倍，昨天就谈到，促销流程复杂性，如何通过预判来达到增加效果，我们能不能干预产品设计，在设计的时候不要这些反人类，不要复杂，所有流程其实只要求两端，向前推要推到最开始为什么这么做，执行要看一线员工有没有权限完成。内部服务产品要做到九个字：页面简、流程短、内容整。不要页面非常繁杂，员工做的决策不需要层层请示和不断转接，而是第一次结束阶段和解决，这样的流程和服务产品才是好的产品。

 

我们谈到精细化管理其实这四个词是我认为精细化最终目标：用户黏性、解决问题、效率提升和响应速度。呼叫中心到90%就可以了，不要追求99%，为什么？在90%的时候用户已经体验到打电话就能接通快乐，真正追求打通了电话你能够给我解决问题的快乐，这点才是每一个呼叫中心管理者真正要负责任去想到底的。

 

当然要回归到今天大会议程，我们是培训与发展年会，组织能力在整个时代力才是支撑发展和精细化管理最最重要一点，组织能力讲三个关键词：打破层级结构，每一层业务人员都晓得解决问题，并且有把握这个解决方法可以让这个用户满意，这才是对这件事情满意，针对自己接触的客户来判断用户是不是满意；第二是快速响应部队，产品经济制度、项目管理制度、创新管理制度都非常重要；第三是组织文化，让我反思就是我后面几个互联网公司和前面追求精细化管理制造业公司有一个非常本质不同，在组织内我们所表扬的和提倡的究竟是犯错误多的人，还是做正确事多的那个人，事实上我们在呼叫中心管理当中，与其害怕任何人一个犯错误，不如鼓励通过犯错误寻找到正确的量。我受不了投诉，事实上我们会发现抓的越紧错误越多，放的越开员工更加警醒，并且保证尽量少的犯错误。鼓励犯错误更多还是产品经理层面，最有可能不是做对而是做错，他预判某一类客户能够接受自助保修，有良好的运行机制知道有多少不合适，不要把目光放在做错一点，而要放在可能做对那一可能性上。

 

在这样组织能力要求下，我们所有的一线管理者不得面临一个事实，管理员工90后，不喜欢在框架和流程严格规定职场当中长期工作，我们面对员工各种各样的意愿，更提倡管理方式并非事后管理，而是事前和事中联络能力、解决能力、业务技能上进赋能，联络能力坚持认为我们对于多媒体渠道这种工作台割裂，电话接入员工不知道在线员工用了什么，用户需要重复讲，员工再重复处理，同一个案子做了很多无用功，联络能力让员工看到全渠道，我只这个团队跟他沟通结果是不够，我知道用户在全网上做了什么，以及什么人接触了他，他得到过什么样的方案；第二解决能力赋能，实时入座席提供最佳的下一步动作指导，更为友好及智能的知识库支撑。我举一个简单例子，在去哪儿网电话当中有40%和退款相关，和退款相关电话我会发现员工回答是非常简单统一的，就是您的退款会在5到10个工作日到您帐号，这样答案造成结果是什么，这一类电话平均解决需要电话数量是2.77个，也就是接近3个电话，极端甚至有几十个电话这样的案例，究竟是为什么？我们抽查所有电话发现有六个非常重要的基本信息，如果你告诉客户，客户其实可以减少他的焦虑。

 

 

比如说你要告诉他，要退多少钱，当你同时要告诉他为什么要退这些钱而不是那样；第二个要求他几点几分，几月几日几点几分之前会退到什么尾号什么卡上，以什么样的名义退给他，同时告诉他现在这个退款已经达到了什么结点，我会发现这六个信息是用户和员工反复纠结的信息，原来系统是需要员工不断去不同系统查询才能够回答用户，同时查询到的信息有可能是割裂，并不能够做出判断已经延误了还是可以继续等待，因此在这个时候做了一个小小按纽，就是给到所有员工写了退款两个字，或者选择当中选择了退款类型的电话，我就会出现这样一个按纽，员工如果点开这个按纽就会发现，他可以看到和这张订单相关的非常重要的六项信息，根据这项信息可以确切告诉用户，告诉用户平均来电次数从2.77降到1点多个，有效信息可以有效解决用户的疑惑，这就是解决能力赋能，对于员工来讲非常非常关键。

 

接下来业务技能赋能，大部分员工时间其实并不是使用在了培训提升上，而是被浪费在了陪别人培训上，更多培训是大课培训，不同员工不同的基因，需要的其实是更零散和小规模的培训，以及有针对性提高自己培训能力的这样一个时期。我们会知道员工的成长从招聘、入职、毕业、成熟、员工持续发展，到职业发展规划，每个阶段员工是各自不同，我们在各个环节考试，某种环境也扼杀了员工的个性化，有些人很可能不是全项达标，但有一两项是非常好，我们针对各个环节员工，我们能够知道他的能力图谱和业绩图谱之间的差异，有针对性针对每一个人来进行简短培训，这个示意图跟大家讲，你对照所有技能地图以及质检系统等等要求，能够计算出来这个人其实是需要什么内容的培训，同时应该从你的培训课堂管理当中，能够抽取到这些小而微、并且有效的培训，同时可以针对我们的排班系统看到培训时间，这种培训是不是一定有效，坦率来讲所有循环在开始的时候都不一定，我给每一个人抽取15分钟课件，并进行一次又一次培训，怎么知道什么有效，正确还要观测结果是不是反应到业绩地图上，哪一门课在哪一个技能收获到业绩提升，这门课就应该成为下一次首推，以及让员工更好学习的地方。我对员工培训体系建议，要减少培训，增加以微课形式让员工自我学习和提升这样一些机会，而这些微课并不是散落和毫无章法，要能计算出每门课有效率，保证员工选择正确课程，同时利用碎片时间来进行培训。从而能够提升他成熟的这种速度。

 

我们前面谈到在现代社会上，有海量服务请求和海量的服务资源，但是他们之间其实只缺乏我们针对所有服务资源能够点亮他的能力，能够让他除了考试和培训之外，看到行业的动态、新建的知识，以及从用户那里获得典型，从而使的所有员工以真实服务于一个好的客户作为他的目标，而不是被靠企业的流程和质检来完成一个电话，那么我们就完成了对员工的赋能，同时员工就可以在我们的平台上更健康和更好的发展。以上就是我今天的分享，谢谢大家的时间。