本次大会从如何建立新型呼叫中心的人才发展规划梯队；如何帮助呼叫中心从培训的角度出发，搭建梳理好全媒体时代下的人力资源培训体系；学会让不同时代下的员工协同工作、释放新生代力量；如何基于战略目标、业务、人才科学建构培训体系等方面做了精彩分享。年会秉承“引领培训管理最新理念，交流人才发展实战经验，促进呼叫中心培训市场健康发展”的宗旨，坚持“专业、实战、落地”的原则，为中国呼叫中心企业提供切实有效的人才管理与发展服务。

 

本次大会有幸邀请到途牛旅游网副总经理：杨锦堂老师，为大家分享的主题是“互联网时代下的人才发展机制”。

 

 

谢谢，各位老师、各位同仁，下午好！不对，看看时间应该说晚上好了，我是途牛旅游网的杨锦堂，今天分享主题是：互联网时代下的人才发展机制，其实互联网时代下好的人才发展机制我们一直在寻找，途牛旅游近十年发展非常快，所以对管理人员、人才需求量非常大，随着业务类型不断增加，各类的人才需求也随之变大，所以这十年我们非常痛苦，当然也乐在其中，这个过程缴了很多学费，但经过不断的变革和创新，现在也形成了一套我们自己认为较为适合我们公司目前发展需要的机制，或者说是一种培养方法吧。今天借此机会就跟大家分享一下。

 

我看了时间已经五点钟，争取快点。那我会根据目前所做的大致工作思路跟大家分享，如果要深入去了解，那也欢迎大家私底下去交流。首先了解一下途牛业务，我们途牛的定位是旅游+互联网+金融，是国内第一家拥有金融牌照的在线旅游公司；第二是我们主要以旅游渡假产品为主，旅游产品乃是非标准产品，所以它对人才的技能要求是比较高，对客服的技能要求也是比较高的，现在我就呼叫中心的人才配置机制给大家做分享。我们客服的年龄平均年龄将近25岁，这个在呼叫中心来说是比较高，现在大多数呼叫中心的平均年龄是在19岁、20岁，甚至平均年龄18岁，由于业务复杂性，我们要求都是本科以上学历，哪怕是实习生进来的，都是要求本科，年龄相对高，但还算是年轻。我们途牛旅游网从2006年成立时不到10个人，发展到现在已经超过了9000人的团队，其中呼叫中心客服人员将近3000人，这里给大家说明下，我们途牛旅游网呼叫中心真正成立是在三年前，以前旅游网没有呼叫中心概念，我们去采购产品，自己做这个运营，然后我自己去买，有问题也是自己去解决，在三年前我们觉得是时候要规范起来，应该有一个自己的专业服务团队去做这个工作，所以我们把呼叫中心成立了。初时只有几十个人，三年是有3000多座席，增长速度非常快，包括管理岗位的设置和人才的培养等方面提出了更高的要求。

 

所以，我们看刚才所说的，互联网公司的最大特点是发展速度快，工作辛苦，外面有句话是这样说的：南京有三苦，苏宁、途牛、三六五，呵呵。我们的员工大部分都是90后，注意90后跟95后可不一样，因为这群90后平均学历较高，除了任性、不差钱外，还会有自己明确的目标、想法、以及理想，要让这样的一群90后，一群小孩很努力去付出，不怕吃苦，并要配合我们公司发展不断的去变化，这是非常困难的事情。所以我们在这个过程中想了很多很多办法，结合以往的管理思路与90后管理，总结出一套比较适合实际需要的方法。首先在人才培养里面我们分为两块，第一是先解决培训的问题；然后再解决管理。培训方面我们专门成立了两个机构，分别是途牛学院和牛精大学，途牛学院是全面负责途牛旅游网的培训工作，针对人才培养制定多个讲师级别，分别初级、中级、高级牛刀讲师；另外再设一个牛精大学，牛精大学是途牛学院的一个分支机构，只针对客服中心，同时也设定了不同的等级岗位，例如是新人进来，你就是一个“牛学士”班，走进管理岗后就进入“牛硕士”班，再往上走的中高层管理员就进入“牛博士”班，另外着我们还有牛导师、牛教授等，均会授予相应的荣誉证书，覆盖所有岗位、所有人才、所有需要的培训层级。

 

 

做好刚才所述的培训工作，那只是开始，关键在于我们怎样把人才管理起来，因此，我们设了一个叫“政委”的岗位，政委会配合我们业务部门去做好人才及人员管理，管人、管心，而我们的客服总监、经理、主管等就可以专心做事，管的就是人以外的事情。打一个比方：我们有增员需求，给政委提出要招人，政委会去走相关的流程，按要求把人招进来。从新人的培训至日后的发展，有一个比较完善的个人能力跟踪。还有，如果说要晋升一个总监、或经理，我们提出需求，政委会从他的资料库里给我们匹配好，调出条件和要求最为合适的几个后选人出来，觉得哪个好会给我们一些客观的建议，再由我们自己根据实际需要去做好判断。或者我们先有目标人选后要晋升某一个人，包括经理或总监，必须要先向政委报备，政委会帮我们去做相应的审核工作，看看他能力以外的是否符合要求，例如思想作风、他的稳定性、他家庭背景，以及其他方面等等，会不会因为这些而影响到我们的工作，影响到稳定性，影响到业发展等都会去做判断，所以我们会省很多事。甚至说我们这个人犯规不要了要辞退，告诉政委后，剩下的事政委会去解决，比如说劳务风险、手续、思想工作等做后面的事情。

 

在日常的管理中，我们如果一层一层的往下管，先是总监、经理、班长等，信息来到我们这里已经是大打折扣了，我们所了解信息不一定会真实，或者是有所偏差。但有了政委这个角色，很多平敢发言的基层人员都会愿意跟政委去说，因为他就充当一个，在某个程度上充当一个姐姐，一个哥哥这样的一个角色，他们愿意去听取他的意见及想法，他给我们反馈的东西一般都是真实接地气的。

 

所以政委这个岗位非常重要，在我们整个用人体系中起非常关键的作用，给我们的很多建议都是比较客观的，从新人招聘到晋升，到最终定人等等，他都起到非常大的作用。很多人会问：他的工作内容会不会跟我们总监或经理的责权有冲突呢？这当然不会，我们会将工作职责、权力、工作内容等划分得很清楚、清晰，各施其职，大家不会有冲突，而且可以互相配合。在政委的配比上，我们会根据不同业务类型，制定政委岗位配比，例如这个部门业务能力要求比较高，对人员稳定性要求比较高，技能要求比较高，有可能会100个人配备一个政委，如果技能要求比较低的150个配一个政委，会有一个相对科学的评测标准。

 

我们的人才聘用可通过两个方面，第一个通过内部竞聘（育鹰计划），一个是对外招聘（优才计划）。我们在所有管理岗位的人才配置上都会直接引进一些其它行业的管理人才，例如五个部门经理当中有一个从其他呼叫中心做过的，五个总监中有一个是从其他行业很有行业招聘进来，剩余的都是内部培养（晋升），有些特殊的岗位甚至会有一半的人才都是由外部引进的，把外面的成熟经验、新方法、新思路引进来，我们本地培养的管理人员也可以得到较快的成长。

 

针对外部引进来的这块，我们会大量使用一个能力及素质模型，这几年一直围绕能力和素质模型设置的优化，其它这些模型都外面都很多。但关键看怎么用，我们现在是这样，如果说现在计划要招一位实习生，或者招聘一个中层干部进来，首先我们会把要求和需求发给人力资源部，然后他们会在众多应聘者当中按条件进行筛选，套上事选已设置好的能力模型和素质模型，输出经过筛选出来的名单，直接给到我们招聘目标岗位的所属上级进行面试，面试时会参考他的能力模型、素质模型的分析结果，甚至还有星座、性格分析等，首轮面试之后再输出结果，如果是80分以下的直接被淘汰掉，80分以上的会转下一关政委审核，政委再打分，60分以下直接淘汰掉，如 80分以上的直接通过，60到80分的会转至目标岗位跨级领导进行客观的分析。我们在人才进来时的把关是相对比较严。

 

 

另外就在育鹰计划，刚才听全满枝老师的课程设置，我觉得很亲切，我们这个育鹰计划会涉及到很多课程设置，这过程也非常痛苦，例如雏鹰，就是针对新人进来（包括管理人员）要做的培训课程有哪些、怎么设置、时间怎么安排、怎么去评定、考核等。接着就是雄鹰，雄鹰是要发挥每个人的特点。当你上线以后政委就盯上了，每个月就会输出一份报告，哪些人长处特别好，哪方面特别强，我们就会针对这方面加强训练；另外一个哺鹰，主要针对兼职讲师、教授等角色，这个需求去给予他一些辅导和相应的专业技能训练，我们这个哺鹰为期半年，不脱产，会定期上课和训练。另外就是鹰王，鹰王就是以销售业绩为主，树立一个榜样，我们会把它的经验推向其他部门，也会安排很多分享课程，或者跨部门去支撑等，而且还有机会去参加外部的交流学习。

 

接下来看看我们员工发展通道方面，针对呼叫中心我们为基层一些客服提供多元化的发展通道，如果你不想往前走，只想做好本职工作的，那可以从见习生升到首席客服，不同级别可以在直观上区别开，例如坐的凳子都不一样，高级别的客服坐的凳子都特别不一样。如果有管理潜力，也想投身管理工作的，我们每个季度都会进行一次小规模竞聘，每半年都会进行一次大规模的。如果您说不想做管理，但是又不甘寂寞的，想做一些事情出来，我们还有数据岗、质量岗、培训岗等，这些对技能要求都会比较高，例如质量专家，有我们普通质量专员，质量专员管的就是客服的话务及操作规范，如果你去到中级质量专家，负责的内容就不一样了，除了客服外还要管理整个旅游线的合规性，他是非常非常权威的。我们在每个岗位涉及的内容都很有吸引力，不像普通呼叫中心，我只限于做培训，不是的，可以有很多专业知识。现在很多一些90后，并不是说你给我一份足够竞争力的薪酬就行，还要得到尊重，要有发展机会，还要是自己喜欢的，但是究竟喜欢什么呢？他们自己也不知道。所以我们去帮他挖掘，帮每一个人打上标签，您适合什么，您的发展方向可以往这边去，我们会培养你，帮你实现目标。所以每个人都能在我们这里找到自己的位置，也知道自己哪方面欠缺、哪方面优秀。

 

刚才说到90后，要他在这么辛苦的互联网公司里安心的工作，你必须要想想办法，我们在定岗位模型时就要增加一些年青人喜欢的、关注的内容，并定期给他输出结果，您最近这段时间哪方面做得欠缺的，哪方面是落后，还有哪些人哪方面比你强的，你要学习他哪方面的东西等等。

 

我们会设置一个轮岗机制，竞聘管理人员可以在不同岗位上进行轮岗两至三个月，这个是要求，是必须的，其实这也是个好处，很多员工他会觉得，这样轮过来可以学习到很多方面的知识，找到一种新鲜感，这样对晋升就有兴趣了，是挺有意思的事情，当然，这个轮岗肯定会有一个轮岗规则和考核的，最终的评定也会参照轮岗时的结果输出成绩。

 

另外就是头脑风暴和决策参与，所有参与培养的管理人员都会适当的参与我们中高层决策性会议，例如一些制度拟定，规范拟定等安排他们旁听，让他们知道原来这个规定是这样来的，不是一拍脑袋的，需要考虑这么多东西；同时也会定期让他们头脑风暴一下，碰出一些好的点子，有很多新的管理方法都可以从这些年轻人里面长到，这样他们也会感到尊重和存在感，会觉得值得去拼，就算吃苦也认了。

 

定期设立多种各样的奖项，这个相信每个企业都会有，设个奖项只是其一，怎么用好这个奖项才是关键，要想一些可以让他炫耀的，所以，对一些模范、榜样这类的我们会给他照几个非常大的照片树在公司最显眼的地方，一进公司就能看到，这个会觉得有优越感，对表现好员工会做一个人物专访，写一个故事，类似于名人背后的故事那样，再形成软文，让他可以转发在朋友圈里，找到可以彰显自己的东西，这样做效果就很好呀，所以说宣传和传播的方式很重要。

 

最后就是岗位胜任度评测，通过一轮一轮去做培养，最终这个岗位合不合适，有一个胜任度评测模型，这个模型也是根据每个岗位要求，评测出来无非就三个结果。一是本岗重点培养；二是异岗培养；还有就是真的不适合从事管理工作，就会直接原岗（或降岗）锻炼，恢复到原来的或前一个岗位继续学习，通常这些降岗学习至少要持续一年以上，一年之后才能再参加竞聘，结果输出会很清晰，你是因哪个地方不足，哪个得分低，哪里出现问题，哪里不合适导致的，这个地方需要多长时间去提升等等都可以在报告中看到，因为有详细的分析，对这个评测结果你也只能认了，也会愿意去接受，一般我们的岗位拟合度都会在85%以上，当然，我们会根据不同的岗位调整拟合度要求。途牛呼叫中心经过这几年的发展，从零到现在的几千人，各管理岗位的人才配备目前是足够的，当然，我们也会在不断去优化和更新，不断去挖掘更多合适的、优秀的人才。

 

刚才分享的是我们途牛呼叫中心目前在人才培养方面的一些经验和方法，未来我们也会随着业务的发展需要而优化，互联网时代就是不断的变，而且速度惊人，我们公司一进门就有一个很大横幅写着“拥抱变化”四个大字，我们时刻准备着接受挑战，相信没有最好只有更好，当然，我们也很愿意跟同行们多多探讨和交流，学习一些更好的方法，给更多的年轻人提供一个平台，让他们在互联网时代下找到自己的位置，有更好的发展空间和机会。

 

今天的分享就到这里，谢谢大家！