2020年伊始，一场突如其来的新冠肺炎疫情打乱了社会各行业人民的工作生活，疫情终将会过去，但之后商业银行客户中心未来的发展方向依然值得思考。因为未来银行的客户中心，将是银行业把握科技变革，重新定位银行和建立银行的生态和企业价值链，重建银行与社会和客户的关键链接。

01疫情带来的社会商业模式变革

1、管理从大而全到小而美

疫情让所有人都认识到，政府是有限政府，不是社会保姆。未来的城市治理需要更加科学的手段和更加智慧的管理方式。

如果一个城市具备交通管理、物流供应链、应急灾备、信息溯源等等实现全面数据化，甚至具备人工智能的灾备预测，在风险到来时，他便能具备极强的反应能力。行业发展亦如是，零售银行未来的趋势一定是基于客群的专业化、数字化精耕，而不是基于产品的标准化、普及化销售，基于统计数据的粗放经营必将完败于基于情感洞察的画像经营。

2、经营从线下回迁线上

过去的几年，互联网巨头ATMJ（阿里、腾讯、美团、京东，俗称“ATM机”）从线上模式走向线下，开启全渠道模式，让很多心存侥幸的传统企业产生“线下为王”的错觉而固步自封。

经历这次疫情，很多企业都发现线上经营能力的重要性。疫情后，线上获客、线上经营不再是一种创新的模式，而是一种基本的生存能力，无论是什么类型的企业，都必须拥有这种能力，因为电话、广告、分销等传统获客模式的主动权越来越小，成本也将越来越高。

3、门店由交易促成转向平台体验

疫情迫使很多实体店中断营业，客户只能拿起手机接续完成需求闭环。一旦客户养成了线上交易的习惯，体验式营销将成为银行客户经理着力培养的技能。

未来线下网点的价值会发生根本性转变：未来的网点不再是以“销售产品”为中心，而是以“提供体验”为中心。客户去银行不是为了购买产品，而是去感受场景服务，他们已经从对产品的满意度升级成了精神层面的满足感，如果网点依然把自己当成交易的场所，那么将失去存在的价值。
这时候，人们会发现，大而全的经营型网点反而不容易吸引客户，反倒是小而美的平台型网点，更容易带来高坪效和高流量，形成多元属性和情感连接，尤其是以数字技术为基础的平台型网点，它们能够用技术手段对用户的消费习惯和特点进行数据分析，从而更好地完善服务内容。此外，线下网点还需要引入差异化品牌和IP，强化互动体验，从而构建高品质生活化的会员体验店。

4、利润由单一价值创造转向多元复合增长

在武汉疫情中，徐峥的《囧妈》放弃了院线，改为线上APP免费放映，开了中国电影业的先河，可以说是彻底颠覆了传统电影行业的盈利模式，这是一种必然，因为线上免费是大势所趋。

随着社会的发展，未来一定有越来越多的东西开始免费，越来越多商品的利润开始无限接近于0，那么商家靠什么盈利呢？

答案是收费的后移。

今后商品的利润环节越来越后移，甚至隐藏起来。比如《囧妈》，虽然免费，但是收看的人更多了，于是附带的广告收入增加，此外电影的衍生品同样可以带来利润。同样的价值创造模式在零售银行业内也在悄然滋生，利率市场化、金融脱媒既推动着蚂蚁财富、腾讯理财通等智慧理财平台的迭代发展，也让传统零售银行依靠利差或者代理佣金的获利模式日渐式微。

02疫情重塑消费金融行为和心理

疫情对于人们的消费心理、消费需求、消费习惯等各个方面都会产生一定的重塑作用，例如人们对健康饮食、运动健身、在线教育、在线娱乐、电商零售等领域的消费需求逐渐增加，“绿色”、“健康”的消费习惯逐渐形成。对于商业银行来说，客户的需求也在不断的发生转变。

银行的客户的消费需求可能会发生如下几点改变：

1、疫情催生数字化新行为

数字化行为有以下几个特征：

一是高互联性。

客户期望能够随时连接、随时访问、随时在线。客户对于线下的消费场景需求会减少，对于线上产品与服务的需求会增多。

在疫情期间人们感受到了电商零售平台的便利，足不出户就可以采购到新鲜、卫生的水果和蔬菜。人们对于线上服务的需求会逐渐增加，人们会越来越接受线上采购、线上支付的消费模式。这种转变对于年级较大的客户群体影响会更大，因为疫情之下，其不得不使用一些电商平台的方式采购菜品生鲜，这让他们在潜移默化中了解到线上服务的便捷性，对于线上业务的接受性逐步提高，培养起新的消费习惯。

二是高反馈性。

客户会对应用的流畅性要求高，反馈效率高，并倾向于将响应时间排在功能之前。
年轻人因为原本对于线上消费模式较为熟悉，在疫情之后，对于线上的消费习惯会增强，原本习惯得到强化。

对于年级较大的人来说，原本并不适应互联网、电商产品，但是由于疫情逐渐接受了电商的消费模式，对于线上接受程度会进一步提升。所以，从整体上来说人们对于线上需求会增加。

三是高自主性。

客户能够在理财、投资、融资等领域做出更多的自主决策，主要体现在选择自主性、口碑评价权利意识、参与的主动性等。
对于银行业来说，年级较大的群体为银行较为重要的客户。疫情之后，人们可能对于线下网点的需求会一定程度上减少，更加倾向于在线上办理业务，对于线上业务的需求会增加。因此客户对于移动端的产品例如手机银行等产品的需求会增多，对于产品的便捷性、安全性需求会提升。
四是高互动性。
数字时代客户对于应用的交互性能要求高，特别是客户前端越来越多的适应性需求。面对用户愈加广泛的“非接触式”消费行为，银行需要及时掌握客户需求变化，利用金融科技更好的服务客户，通过客户中心提升客户体验，线下守拙创新的同时线上开放协作，利用与各大平台的合作，推出更多线上理财产品，打造“线下+线上、人工+电子”的协同服务体系。

2、疫情激发多样化新需求

客户对产品的需求更趋于个性化、多样化。

在激烈的竞争下，许多产品趋于同质化，这时候就需要银行打造更加个性化、人性化的产品和服务，制定需求导向型的产品研发策略，并且不同客户的需求打造不同的产品，满足客户的需求。在流量时代，客户中心需要塑造自身的特色，这样才能给客户留下更多的记忆点。

在渠道方面，需要采用创新的方式进行营销，尤其是融合线上与线下的渠道，已经成为数字时代吸引流量的重要方式，通过优秀的设计、优质有记忆点的文案可以让客户更加了解产品，提升营销效率，所以综合利用新媒体的方式进行宣传可以提升营销效果，增加营收。

3、疫情加速投资理财变革

一是非金融产品消费需求恢复。

社会采取了巨大的代价与疫情对抗，经济停滞、人们居家隔离对消费经济的影响是巨大的。零售、餐饮、旅游、娱乐在内的很多产业生态都受到了大范围的冲击。对于普通消费而言，短周期的基础需求如粮油食品等受疫情影响较小，而需求弹性较大的商品如家电、娱乐的消费等则在疫情期间大幅下降，这些非刚性的商品消费预计未来会恢复生机。

二是客户投资理财行为变化。

前期，网易定位携手央视市场研究(CTR)，对近万名真实消费者在疫情期间的时间花费、消费行为变化轨迹及未来态度预期进行统计，结果显示消费者在投资理财行为上的时间花费呈现较高的上升幅度，52.1%的人群表示自己在疫情结束后将延续增加在此项行为上的时间花费，且低线城市消费者在投资理财行为的改变相对更大，未来人们对投资理财仍会表现出更大的热情。

三是客户资产配置变化。

目前受到疫情影响沪深两市下跌幅度较大，大多数客户股票型基金等产品的持有收益下降，可能会改变资产配置，增加更多的保本安全型投资。疫情过后经济慢慢复苏，在基金的收益相对比较稳定的条件下，客户可能会增持风险型基金换取更高投资收益。

03跨界服务是客户中心的新趋势

随着技术进步和市场竞争加剧，跨界经营成为潮流和趋势，银行也不例外。

为了满足客户的金融和非金融需求，银行客户中心应把一些原本没有任何联系的要素进行渗透、融合与延展，通过产品、渠道、支付等服务手段的合作和经营，提升银行自身“交易撮合能力”，从而实现市场和利润的最大化。基于移动媒介、数据经验和专业服务支持，依托庞大的现有银行客户群体，客户中心必将突破传统服务边界，挖掘更多利润增长点，让银行服务无处不在、无所不包。

1.持续提升客户隐性需求

银行客户中心要重点围绕客户服务满意度提升，让客户及时享受金融服务的高品质体验，通过跨界增加服务附加价值。比如，客户中心可借助线上平台与线下协同交互、相辅相成，或可借力疫情过后的“夜经济”消费趋势，将银行客户中心的产品或交易融入客户日常生活，例如线上坐席和购房过程和房贷销售结合；和旅游、汽车4S店、零售商相结合；和社区管家云平台、银医线上金融服务相结合等。

在这个过程中，客户不再只属于银行线下网点，客户中心支撑起银行功能服务体系的生产者、网络和流程。客户中心必须拥有契合线上销售的产品、交易和支付的平台，并积极引入新技术、形成广泛的伙伴关系。

2.不断满足客户显性需求

在“黑天鹅”事件多发背景下，客户的理财产品的保值、增值需求愈发强烈，客户中心可依托银行可信赖形象，打造专业理财、金融讲堂等线上线下产品服务，结合客户所处群体的潜在需求，为其规避风险、获取收益，并在适宜的情况下输出自身强大的专业服务。

客户中心可以通过智能嵌入将银行的产品和服务深深嵌入到一个个具体的生产和交易场景或流程中，化服务为无形，使银行服务快速适应千变万化的场景和千人千面的需求；

通过智能撮合成为服务的整合者和买卖平台的提供方，深入到各个生态和行业中，有效衔接金融产品的买卖双方，推动生态圈内的多方共赢，形成生态化互利共赢模式；

通过智能集聚引入外部的产品和服务功能，整合银行自己的产品和服务甚至第三方服务者的产品，强化银行自身的服务能力，通过丰富的产品线和一站式解决方案来增加客户粘度；

通过智能输出整合银行专业能力，使银行产品和服务实现云端化，包括输出银行最有价值的能力——风险的识别和控制能力。

目前银行输出的主要是资金和账户服务，可以设想，未来可对外输出的远不止这些，客户中心的平台、业务、服务和产品都可以为客户所用，为他们提供更快、更好、更便宜的综合金融服务。

3.加快匹配客户生活场景

除了基于产品及服务本身，客户中心还可以通过打造走心场景，营造沉浸式体验等方式，推升消费行为发生概率；提升客户对于效用的感受程度，创造氛围拉动消费。

在这个过程中，客户中心对客户的服务设计也将从简单的面对面营销维护扩展为全量客户全流程运营，即：

根据客户类别定位价值客户、潜力客户、痕迹客户、媒介客户等；确定客户关系运营目标，如客户直接价值获取和潜在价值挖掘；根据运营目标，结合从接触产品、了解产品、购买、使用、反馈、到最终产生增值服务需求的客户旅程，来配置合理的需求感知和服务体系。

客户服务设计的终极目标不是客户直接价值利益最大化，而是通过运营客户关系，保持与客户的“永续连接”，从而实现客户“终身”价值最大化。

客户中心可以立足银行现有资源，从搭建架构开始，就奔着关联协同、敏捷高效而来。

蓝图中，它将集结银行高端综合金融与科技能力，立足于房、车、智慧城市等生态场景，以及医疗健康、房地产、电子信息等十大行业，这些都是客户资源丰富、风险相对可控的头部领域，其中的客户和客群资源，将给客户中心的成长打开极大的想象空间。