由51Callcenter主办，张家港市人民政府联合主办，国家工信部、人社部指导的2020（第十三届）大数据应用及呼叫中心产业峰会暨2020（第十三届）“金音奖”中国最佳客户联络中心及卓越客服体验评选颁奖典礼与国际峰会于2020年11月18日-20日在上海.锦江汤臣洲际大酒店圆满举行。

中共中央宣传部原办公厅主任薛启亮、全国呼叫中心行业自律与监督委员会主任蒋建军、张家港市代市长韩卫、4PS国际标准/CNCBA主席颜晓滨、51Callcenter执行总裁唐爱琴等领导及数百位企业高管出席年会。

联想集团副总裁/阳光雨露CEO吕再峰做了主题为智慧服务为智能时代赋能的演讲。

吕再峰：颜主席，各位嘉宾，大家上午好！我是吕再峰，来自联想。今天特别感谢颜主席的邀请，非常荣幸能够参加这样的客服人的聚会，在座都是服务行业的精英。颜主席特别交代，你来了千万别打广告，多分享一点干货。我想了想，希望把我们这些年怎么做的和大家做一些分享。在联想，其实我自己在服务领域已经做了25年，从建立了联想在中国的服务体系，到有几年的时间一直在管理摩托罗拉全球的服务业务，花了三年多的时间重新构建了摩托罗拉全球的支持体系。现在还有另外一个角色，就是阳光雨露的CEO，这是一家专门做服务业务的公司。这些年以来，我们把多年的经验助力更多行业、更多企业，通过智能服务帮助产业发展。
    
核心大家都知道，不具体讲了， 5G时代已经到来，中国市场已经形成了万亿级的互联网社会。现在面临不同的场景不同的行业，需要有更专业的能力支持服务。过去是产品修好就完了，现在不简简单单是一个产品维修的问题了，现在是全生命周期的管理，是以人为本的全流程客户服务体验。对于阳光雨露来说包括在联想，第一个核心问题就是服务战略。对于阳光雨露来说其中一大部分业务是帮助厂商做售后服务。今天我们是联想最大的服务商，我们做了超过150家厂商的授权售后服务。厂商关注的第一件事就要了解你的服务，在公司里是什么样的定位。根据公司不同，产品服务在你公司的战略定位，决定了你未来的业务模式、运作模式以及交付能力的构建。
    
在中国大多数情况下，我们看到的情况就是，既需要有好的满意度，同时要有低的成本。基本上，成本居多。更重要的，你希望用更低的成本达到一个客户能接受的满意度。其实在我们所接触的大多数中国企业里，第一个事，如何能够帮助我们把整体的成本下降。下降成本绝对是未来很重要的驱动要素。当然，在国外确实不太一样。我们刚做摩托罗拉的时候，采取一贯的思路来优化成本，80亿美金的时候你要省出一个点来就是八千万。但是老外的CFO说，不对，我们的全球业务第一要把客户满意度做好。先保证满意度的前提下再想办法用一些优化的方式去降低成本。战略出发点直接决定了整个业务在服务里、在公司里的定位。
现在服务越来越多了，无论是终端的客户、合作的部门，大家都是做服务的。很多人感觉经常成为背锅的。特别销售不景气的时候就是服务不好，服务越来越成为众矢之的。过去要帮助客户解决痛点问题，这些痛点都是我们这么多年实打实看得到的。第一个就是成本。公司给你定服务目标的时候，讲成本的时候不讲满意度。今天把成本降多少，满意度先放一边，讲成本的时候绝对不谈，谈完了成本目标了，再说为什么指标没达标。这俩经常分开谈，很少说这俩搁在一起谈。讲成本从来不跟你提物价上升、CPI上升，这都忽略掉了。啥叫服务做得好，成本持续下降就是做得好。不谈故障率，也不谈质量好坏。反正对你的考核就是成本要持续下降。要想把岗位做得长，就要有持续下降的成本控制。
    
第二，客户体验，谈完成本，就说怎么能把满意度做好。特别是到高层，来一个投诉，就完了，基本上一年辛辛苦苦做的事就被埋没掉了。如何有效的管控客户满意度，这对服务来说，对每一个做服务的人来说都是心惊胆战的。常规来说，大部分做服务的对指标的管控还是有能力的，怕就怕你也不知道什么时候出现一个微博上大V的投诉或者哪个老板转过来一个投诉。一个一个个案让你很难办，一年转两三个，工作业绩就受到影响了。
    
第三个，服务增值，希望服务有销售的能力。在卖服务的同时怎么样能够卖出点钱。这个话题今天没有太多cover。大家觉得工程师到了用户现场，把机器搞定了，最好同时还能卖个延保服务。这种事大概率情况下就不太存在，还是很难的。服务增值对于做服务的人来说一定要慎重，这是很难回头的。因为你每年都要持续增长，不能说今年做了，第二年觉得很难做，往回退，退不了了，只能不断的往前走。服务管理其实核心希望解决的就是如何帮助我们的客户，帮助企业能够把成本降低下来，如何有效地做客户体验，以及把服务增值的销售做好。
我们讲几个关键点，这是我们服务理念核心的总结。把过程管理融入在服务设计里，第一个我们讲SOW，做什么，第二个是SOP，就是标准的流程，第三个就是SLA。一个服务流程下来是不是按照这个设计的，你知道你的服务级别应该到什么样。然后是成本的管控。我觉得在设计整个服务模式的时候，大概率会按照业务逻辑去做整体设计。在成本模式上，阳光雨露一直按照这个模式去管理整个的服务成本。
    
对于成本来说，最简单的就是去减你的子商的成本。你的物价是年比年在上升，员工的工薪也在上升，如果一味降低人工成本是走不通的。成本管控其实分成三大类，一类是靠效率驱动的，一类是靠AI驱动，第三个很重要就是管控，你是不是能够管控你的成本的使用。你把监控做好了，把成本管控好了，中间的钱远远大于你去降工程师的人力成本。
    

除了成本管控，在客户体验上，核心还是一件事，基于这个体系之外，是不是能够认真的对投诉的case做分析。背后投诉分析的体系，因为现在出了一个投诉，大家都在找原因。首先第一件事，我们认为90%的问题跟员工没关系。10%不排除，但是90%的问题你一定去看背后是不是流程的问题，设计的问题，哪个知识不全面或者系统不完善。通过每个case真的能够去发现，我通过一件事能够改进一个流程。你的体系是不断的去迭代不断的去优化的。我们在日常工作里头，在我做联想也好，做阳光雨露也好，我们就随机去看。这是个案还是共性的问题。我认为90%的问题不是个案的问题。

    
在今天我们的服务里头，虽然讲以客户为中心、客户体验、客户满意。但是我们在服务中是不是之前清晰地告诉了工程师，什么应该做，什么不应该做。我们讲服务的时候一直说你应该做什么，很少会没有告诉人家什么不能做。如果你能告诉他这是不做的，你应该做好什么。整个过程当中不断叠加，不断体验。我们的服务核心就会不断完善，对应的驱动成本不断下降，体现在客户体验也就会有一个很好的设计。
    
我们讲服务管理是整个业务的全景管理，从客户实践到系统，要想把服务做好必须有一套非常高效的能够智能化的一个AI系统去支撑你的服务。刚才讲的这些包括成本的驱动也好，控制也好，监控升级也好。这些靠个体的人工确实很难去做到。很多时候需要一个完整的系统。为什么我们自己努力的做这套系统，因为常规的流程都可以用现有市场上的产品的。但是很多核心的管控点在市场产品上似乎没有完全找到。基于这套管理理念，我们自己开发一个服务产品，一个成型的全流程管控系统。当然这个系统不只适合于IT行业，很多其他行业的客户也开始在用。这也支撑了我们的核心，我们在这套系统上跑了很多厂商，跑了不同的业务。得力于多厂商的支持，目前系统已经能够实现对不同的业务模式的支撑。今天我们有一百多家的厂商授权，每年大概超过一百万单的服务量的支撑。其实阳光的核心是我们有全国两百多家的自营网点，不只具备卖人力的能力，更多是希望把这么多年服务管理的核心理念、核心思想输出。把它整合成一套系统，整合成一套管理工具，能够帮助更多的企业，在智能化时代在服务的实施上能够更简单。这是用智能化、数字化助力业务实现服务的转型。
    
我们特别希望基于整个服务的积累，在服务上面的思考，能够帮到更多的企业，帮助大家一起成长。因为这个市场确实是一个很大的蓝海，服务的空间也是很大的。阳光雨露也好，联想也好，我们非常愿意和大家一起，跟嘉宾们跟合作伙伴一起成长。谢谢大家！