小陈刚加入了一家新成立的新能源汽车品牌，她所在的客户关系部门主要负责客户投诉管理的工作，眼看着新产品就要上市，整个公司都严正地以待。领导要求小陈尽快制定完整的”客户投诉管理“机制。小陈有一定的客户投诉处理经验，但还是头一次搭建整个体系。此时，她真的很需要完整的思路和落地方法。

上面这个案例，是我曾多次遇到的咨询场景。借着3.15即将来临之际，和大家分享一下，”企业如何搭建完整的客户投诉管理体系“。

世上没有完美的人，当然也不存在完美的公司和产品。既然如此，客户投诉以及如何科学管理客户投诉，就成为每个企业无法回避的客观问题和必备功课。

在”人人自媒体“的今天，每个企业或品牌面临最大的挑战之一就是透明化。随时都有被拉出来考试（曝光）的可能，那么就更加需要企业仔细地思考和规划”客户投诉管理体系“。 

而无数没有做好这门学科功课的企业，也用无数翻车案例，让我们更加明白了”客户投诉管理体系“的重要性和紧迫性。

今天，我们就单独来谈谈企业如何搭建完整且科学的“客户投诉管理”体系。

水果姐根据自己在快消、汽车行业的20+年经验，把客户投诉管理体系总结为：4个步骤
(SCPR) +3大核心要点（ACE) .。希望能陆续通过2（或3）篇文章分享给大家。

四大核心步骤(SCPR)

1.策略和定位  S (Strategy)
2.清晰定义和分级  C （ Classfication )
3.闭环的业务流程 P (Process )
4.职责分工和考核 R (Roles & Responsibility)

三大核心要点（ACE）

1.充分授权（Authorization）
2.跨部门联动 （Collaboration)
3.情大于理 (Empathy)

让我们从四大步骤（SCPR) 开始，逐步分享。

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策略和定位（S)

美国著名市场营销专家邓.皮泊斯提出的 客户对企业的信任=（C+R+I）/S 的理论

C=可信任性（credibility ） R=可依赖型（reliability）
I= 亲密性（intimacy ） S=自我意识（Self-orientation）

从公式中，我们可以清楚地看到，很大程度上影响客户和企业之间的信任关系的是除数S，也就是企业的自我意识。

这种自我意识通常发生在“自我感觉良好”的大品牌。我身边有越来越多的例子向我们证明了这一点，尤其是一些奢侈品或者定位高端的外资品牌。
大家可以先回忆下曾引发热议的“特斯拉女车主上海车展维权“事件.除了事件本身，公关负责人陶琳女士的强势言论让吃瓜群众们瞠目结舌，甚至无法理解。

试想，同样的事情，如果发生在蔚来或者小米，他们会如何处理呢？

这就是典型的指导思想和策略决定事件走向的案例。一个企业对待客户投诉的态度犹如冰山一角，在这背后深刻反映着企业的价值观、品牌策略或运营执行力。

也就是说要么是三观问题，要么是品牌比较强势，要么就是企业想要客户至上，但实际落地却无法实现。

通常一个企业越是高举客户，就越是重视客户投诉管理，同时处理尺度也会相对宽松。

而很长一段时间，客户投诉管理的被重视程度以及处理尺度，会和品牌是否强势成反比，也就是说，品牌越大，市场份额越高，通常就会越强势，从而很容易不重视客户投诉管理，处理尺度也会随之收紧。

讲到这里，我相信已经可以理解：为什么像特斯拉这样的品牌会频繁出现客户投诉，以及公关负责人敢于如此强硬。

让我们来看一下，企业对待客户投诉的最常见三种策略：

1）客户至上型：认为（不得不认为）客户永远是对的，希望每一个客户不满的声音都能被完美的解决，并借此驱动公司改进。通常会把客户满意作为客户投诉管理的最高目标。这样的情况通常发生在新创品牌或依赖口碑存活，以及公关能力较弱的服务型企业，比如：电商品牌。选择这个策略的风险是需要较高的亲善成本，同时无法避免产生恶意索赔的客户甚至群体。

2）平等关系型：客户至上，重视客户声音，尽力解决客户不满，并借此驱动改进。但遇到无理取闹或恶意事件，也会适当保持理性，审时度势，不至于丧失原则。这样的策略通常比较适合品牌稳健，足够重视客户，同时公关能力较强的企业。也是比较健康的一种客户投诉管理策略。选择这种策略的难点在于如何界定恶意事件，以及考验企业公关、法务及各部门的配合作战能力。

3）强势理性型：客户满意在这样的企业，明显不是最高思想，企业通常对自己的品牌或产品特别自信甚至迷恋（谜一般的自信），要么就是垄断型企业或机关部门。在处理客户不满时，很容易先入为主地认为“对方有问题”，并保持敌对状态。具体的表现就是强势对待客户投诉或干脆置若罔闻。这样操作的风险无疑是巨大的，可能给企业带来公关危机或品牌信任危机，同时对公关法务等部门带来巨大压力和挑战。

很明显，上文所提到的”特斯拉案例“ 属于第三种。随着竞争的白热化和数字化时代的全面到来，这样的企业会越来越不占主流。

而我们的企业可以根据自身的情况，逐渐从第一种过渡到第二种。而当品牌壮大后，仍然要尽力避免采取第三种策略。

明确了客户投诉管理的策略，就需要思考客户投诉管理团队的定位。

在之前的客户关系科普文中，已经提到过：客户投诉管理在企业的客户关系管理工作所处的位置，它属于服务提供者的范畴，通常和呼叫中心紧密相联。

今天我要谈到的定位是企业究竟把客户投诉管理的组织角色定义为什么？是单纯救火，还是防火更重要呢？

同时牵扯到另一个问题是：被广泛使用的客户投诉闭环管理，这个闭环的终点究竟该在哪里呢？

定位决定走向，让我们用消防部门的例子来帮助理解。对于消防部门来说，既要救火，而更多的任务是预防火灾。

你认为防火更重要还是救火更重要？答案当然是同等重要！

很可惜，通常的情况是：企业的客户投诉管理团队整天忙于救火，疲于奔命。根源在于定位的部分缺失（预防投诉的角色）

基于这个思考，我们必须把投诉管理团队定位为两种身份： 

1）处理投诉(救火) -在这个身份下，我们可以把时效性和客户满意作为标准。但要注意客户满意度的目标数值，是100%还是90%，将和第一点中的策略紧密相关。

2）预防投诉（防火）-除了恶意投诉外，几乎每个投诉都能暴露企业内部存在的问题，要么是产品，要么是服务，要么是流程。这也就是投诉管理团队或呼叫中心可能比任何一个高管都明白企业的问题在哪里。而如果把闭环的重点设为同类投诉发生率，就可以很好地发挥投诉管理团队的权威，让客户投诉成为撬动企业各环节改进的杠杆。

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定义和分级（C)

客户投诉管理，英文称之为“customer complaint management “ , 而，complaint 这个词，可以被翻译为抱怨或者投诉。清晰定义并明确分级将对日后的流程制定和实际管理有重要意义。

抱怨：客户对企业的产品、服务、体验产生了不满，通常会传播负面情绪，但尚未向企业或其他组织主动采取行动表达不满并提出某种目的性行为，如退换货、赔偿等。

投诉：客户对企业的产品、服务、体验产生了不满，同时采取了明确的行动，向企业或其他组织表达不满并提出目的性行为，如退换货、赔偿等。

当我们清楚定义后，对待客户抱怨，我们要做的是保持监测和适当干预，预防升级为投诉。

而对于投诉，我们则需要更清晰的分级，更具象化地确定不同的处理流程和目标。比如：根据级别制定更明确的响应时间、参与部门、结案指标等。

投诉的分级确定一般有四个因子，分别是：客户损失，企业过失、公共影响、客户身份。这些因子通常都会影响客户投诉的严重和紧急程度。

比如：第二项的企业过失将直接决定企业对待客户投诉的处理思路，产品（包括流程和服务）,企业在过程中过失越高，越需要尽快解决，代价可能也更高。

下面这张图是X汽车企业的投诉分级标准和定义示例，供大家参考。在这里客户投诉被分为普通、中等和危机三大级别。（注意这里的危机和公关危机尚有区别，但却有演变为公关危机的趋势）。


这只是三个常见级别。企业也可以根据自己的情况，增加或者减少因子来设置不同的投诉级别。

通常，投诉被判定的级别越高，需要处理的时效性越高、需要参与的部门越多，参与的级别也会越高。比如：当客户投诉被判定为“critical leval”时，就需要立即客户投诉管理团队立即汇报高管，并组织业务、公关，政府事务等部门参与协同处理。

总结一下：今天我们分享了企业搭建“客户投诉管理体系”要做到四大步骤（SCPR)和三大原则（ACE), 同时介绍了SCPR的前二个步骤：S-策略和定位；C-定义和分级。