I逼业绩、盯通时、追加班已经在不知不觉中成为很多电销中心的职场文化，我们今天就这个敏感的话题：捋一捋其中的缘由

“理想”的主管模样

每天、每周、每月在：新人带教、业绩目标管理、三会议经营、各类数据分析、巡场的走动管理、绩效数字分析面谈、名单管理与经营、录音分析与辅导、话术的讨论与设计、各层级的训练计划、各类型的人员管理、日常激励以及激励方案追踪上，工作都安排的满满的，极度饱和。

为什么要做这些？

因为做了这些，才能影响坐席的目标、心态、能力和行为，让业绩达成得到保障。

行业的很多主管，在团队建设的过程中，在最开始阶段，个人目标还是比较清晰的，都有自己的一些 “长远规划和计划 ” ，内心都想打造一个理想的业务团队。


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逼业绩、盯通时、追加班

当很多主管正在按着自己的想法，实施自己的计划时，每周的业绩检视会来了：业绩环比........通时环比........成交率环比........转换率环比.........单位名单产能环比......不同批次名单成功率环比.....件均环比.........首次销售成交率环比.......都在会议中被透彻的分析出来，其中有好的，当然大部分都不那么的近人意。

数据既然表现的不好看，你一定会接到这样的发问：

上周是什么原因没达成？在哪些人员身上？具体是什么问题？下周工作计划是什么呢？下周的通时和业绩要到多少？如果达不到该怎么办？

主管开始“变质”

为了在下周一例会上，让通时、业绩变的稍微好看点，不至于遭“批斗”；六成主管会做一些“极端”的动作，模仿上级跟自己说话的 “狠劲” ，暂时性的忘了自己的身份，用强要求、干命令的方式，让员工完成当日的通时和业绩，语言风格更倾向于：指责、对比、批评、讽刺，来激发坐席的目标感和斗志。，

“变质”开始加速

第二周业绩检视会如期举行，这次 “我们不一样” 不用在遭到“批斗” 和对比了 ，因为在上周极端的要求和语言下，通时和业绩变好看了！竟然还做了分享，并且还分享了一些“想象中的管理” 策略和动作。

分享结束后，领导继续问我：

下周如何维持？计划是什么呢？通时和业绩要到多少？

此时唯一能撑得住场面的  “ 短暂性 ” 管理动作又要在本周继续重复和上演了。

随着时间的变化，我们的观念也发生了变化，认为这个行业就是这个样子的，坐席不接受逼业绩、盯通时、追加班就得淘汰。

坐席工作寿命开始减短

一年多下来，个别月份的业绩数字、通时指标是好看了！但人员流失完全不可控！坐席离职时那句：我不喜欢公司的“文化”，这个异议处理完全无法解决；有部分团队要么苦苦支撑，有的团队要么分崩离析。

领导找我单独谈话的次数增多：如何精细化的经营好团队？如何正式自己的问题？如何让坐席获得持续的安全感？如何让坐席喜欢公司的文化？

我们终于活成自己讨厌的模样：逼业绩、盯通时、追加班

我们心中的纯真是：培养和发展团队，而上级领导在饭局上、生活中、微信里也一直提倡我们这么去经营；

但现实的残忍是：周例会的检视、微信群的业绩播报、邮件的业绩追踪、领导的追责，让我们如鲠在喉、悬梁刺股，只能想着如何最快的让通时、业绩数字更好看！

终于有一天活明白了：我们的身份既要承受业绩压力， 还要稳稳的让所有管理动作、沟通方式、管理形象不变形，但此时已经有心无力重头再来

逼业绩的口吻，应该终止于你

总公司领导问电销部门领导要业绩 ！电销部领导问销售总监要业绩 ！总监问区域经理要业绩 ！经理问主管要业绩 ！

而主管就不能再继续往下逼了

因为业绩最终只能依靠坐席，取决于他的工作感受和情绪好坏，坐席期望在这个过程中既能出业绩，也能学习和成长，并伴随一定的舒适度。业绩的持续产出，一定是在一个平稳、稍有压力的心态下，才能发挥当下最好的技术动作！

销售总监 和 项目经理 的引导

我们既要合理的 “逼” 业绩， 也要洞察主管的心理变化，避免因语言风格施压度过强， 造成主管“有样学样”，会无法让主管心平气和的把注意力放在“过程”上， 造成主管心智变形，关键的过程管理动作打折，影响到坐席的工作寿命缩短，更是影响到了部门的持续经营和发展。

也会推翻自己在各种场合注重 “过程指标”的形象，那到时候这锅谁来背呢？

短视 VS  长视

运用暴力的语言、临时性的管理动作，倒逼短暂的业绩结果？

还是“真正意义”去经营一个好的过程？

历史显然已经告诉了我们：优劣与对错！

身处不同岗位的你，看这篇文章时，定会产生一些不适感，业绩责任链：很难让我们切换到另外一种身份去思考这些问题。

因为：不识电销真面目、只缘身在此山中