一位朋友前段时间遇到了一件烦心事，他在某网上商城自营区购买了一件商品，寄到后发现不合适想要退货，点开售后系统却被告知需自行寄回供货商。朋友自行寄回后未收到退款，于是打客服电话投诉，客服满口答应协助解决，可是过了半个多月款项依然未退回，也没人主动联系他，期间朋友还接到了该商城打来的营销电话，询问处理进度却被告知他们只负责电话销售便匆匆挂机。朋友在吐槽之余开玩笑说，这回算是被你们干客服的给打败了。

听完这件事我在想，这家企业的客服每天处理成千上万客户的问题，还有多少客户会遇到朋友的遭遇。推而广之，客服中心在日复一日的服务中真的为客户解决问题了吗？带着这个疑问，我进一步思考如何使客服中心的服务真正为客户解决问题，给客户带来好的体验。

要将不断改善客户体验作为服务的目标。

改革开放至今已四十余年，“客户就是上帝”这句话在大众心中早已耳熟能详，但还有句话叫“行胜于言”。企业是否真正将其作为战略目标并付诸行动，这才是影响结果的关键。经济上行期，市场总体供小于求，客户为了得到紧俏的产品，往往忽略了过程中的服务，没有过多的要求。

在此背景下，企业忙着跑马圈地，将迅速做大抢占市场作为战略目标，对精细化管理以及做好服务工作的动力自然不足。如今经济形势发生了变化，总体而言供大于求，存量竞争趋于白热化，且消费者消费信心有待提升。加之百年不遇大变局的宏观环境，连华为这样的巨头也提出了“把活下去作为最主要纲领”。怎么才能活下去，服务端是必不可少的一环。企业必须转变思维，将以优质服务提升客户体验，提升存量客户粘性纳入新的战略目标，发挥远程客服中心触客服务窗口作用，加大资源投入。

要有提供一站式客户体验的能力。

有句老话叫“心有余而力不足”，这句话用来形容部分金融企业的客服中心恰如其分。优质的服务靠的不光是热情，还有数据互通互享、系统生态间传递的完备及时。座席在处理投诉中常挂在嘴边的一句话是“非常抱歉给您带来的不便”“请您不要着急，您的心情我十分理解”，理解但爱莫能助，共情而不解决问题，这样的“温馨”服务是十分糟糕的。

战略目标需要靠强大的资源进行支撑，解决上面的问题需先疏通三个堵点：

一是企业内部资源共享。

集团化金融企业往往拥有几家到十几家子公司不等，这些子公司的分工不同，所开展的业务类型也存在一定差异，日常彼此各自作为独立法人经营。而远程客服中心往往需要面对集团全体客户，受理各子公司之间不同的业务。这其中有的客户还存在跨子公司的业务交集。

一方面客户在日常咨诉中涉及跨子公司业务，而各子公司有自己的系统、平台，有着自己的客户数据。这时经常需要通过转接、为客户记录问题再联系的方式处理，客户无法一站式解决问题，自然造成了不好的体验。

另一方面跨子公司间各种信息藩篱对集团一体化拓客的业务经营发展战略也带来了一定影响，客服中心日常虽受理各家子公司业务，但无法使用相关资源开展营销业务，出现了“客服共享、客户分家”的局面。因此，集团化金融企业需要将跨子公司间的系统、平台、数据共享真正推动落地，业务体量大的子公司要帮助其他子公司迎头赶上，小型子公司要实现价值输出、探索赋能兄弟公司实现共赢，克服困难打破藩篱，携手应对市场竞争，塑造企业一体化竞争力。

二是客服团队建设，要注重人才培养。

人才是第一生产力，同样一个问题，不同技能的员工处理方式的不同，对客户问题的最终解决，给客户带来的体验可能完全不同。

客服中心要将客户体验作为团队架构搭建的关键一部分，不单单在路由策略中安排投诉岗这么简单，必须建立问题处理团队。选拔优秀的业务骨干进入团队，给予充分授权，围绕解决问题建立单独的绩效考核标准，并为团队成员涉及清晰的职业生涯发展规划。

客户的体验与满意度来自座席，只有座席满意客户才能真正满意。爱才用才、人尽其才，将人才放在合适的岗位发光发热，客服中心的管理者要充分重视这点。

三是适应数字化浪潮，与互联网接轨。

企业提供的服务要与新消费群体的行为习惯相契合，这样才是贴心的服务。墨守成规只能换来客群收窄。企业必须深入研究国家法规、监管相关管理办法，定义企业行为边界。不能盲目以“合规”为由拒绝改变。要适应线上化、碎片化的客户行为趋势，提供对应渠道的精准服务，而不是舍本求末，要求客户改变自身习惯，适应固有流程。

要平衡成本与产出之间的关系。

近年来，阿里、滴滴、美团等互联网巨头公司纷纷因涉嫌垄断等问题遭到监管部门约谈、通报及处罚。随着国家新《反垄断法》于2022年8月1日起正式实施，互联网巨头企业要从根本上打破垄断思维，顺势而为构建新的商业逻辑，在充分竞争的环境下思考问题，真正将客户体验放在心上，而不是只放在日常内部汇报的PPT中。

数字化时代叠加疫情常态化，远程客服中心已经由成本中心转变为价值输出中心。当下各家企业都在降本增效，在这样的大背景下，每个项目预先都要充分评估投入产出比，企业要跳出当期投产比的固有思维模式，站在未来的角度看问题，将远期投入产出比作为衡量客服中心资源投入的重要参考。

客服中心管理者在做规划时，也要站在功成不必在我的格局，从长计议布局整体规划。加大对远程客服中心的投入就是在布局新赛道，相信在不久的将来，远程客服中心将成为金融企业间比拼核心竞争力的重要砝码。

要建立客观合理的评估机制。

前段时间某家企业设置了一些问题，通过电话对客户开展满意度回访工作，并使用统计工具对结果进行相关性分析，得出了客户满意度与“座席人员服务态度”“座席人员解决问题能力”弱相关的结果。顺着这个明显有悖常识的结果进行倒推，发现题目设置、调查方法和工具使用都存在问题。回访问卷中题目设置过于专业，客户无法全面理解。回访时间采用T+2，很多客户在录音中明确表示记不清了。此外，在回访的过程中，大多数客户表示不方便接听电话，甚至拒绝接起，导致回访成功率不足15%。上述因素综合在一起，导致了回访结果的失真。

举这个案例是想说明客服中心重视客户满意度，开展相关调查研究绝对是好事。但要把好事做好，必须设定科学严谨的方式方法，保证结果的客观真实，才能通过应用结果进行改进，真正提升服务水平。
那么如何开展科学的满意度调查呢，至少要注重以下几点：

一要保障调查时效，当下人们生活节奏快，客户对一次服务的记忆是短暂的、碎片化的，要及时对服务结果进行调查，如在通话中评价、通话后即时按键评价、在线服务后即时评价等，如果隔日或过些天进行回访，必然影响结果的客观性。

二要科学设置问题，将想要调查内容翻译成客户能够理解的语言。客服中心有自己的专用术语，各家企业也有些内部才理解的问题，客户对于这些专业问题不容易理解，也会导致调查结果的偏差。编辑问题时要尽量使用通俗的语言，从服务感受的角度出发描述问题。

三要注重简洁易操作，问题不要过多，操作不要过于复杂，尽量减少对客户的打扰。能使用线上化调研的就不要采用电话回访的方式，即时线上方式，也要保证客户能短时间内点选评价完毕，保障客户体验。

四要强化改进落实。调查是促进改进的手段，应重视结果应用，对反复出现且未改进的问题，要明确完善时间、负责人员，抓好后续落实工作。

客服中心每日受理成千上万客户的咨诉，所记录反馈的问题和投诉是企业经营管理成果在末端的体现，这些问题的解决往往依靠企业内部的充分协作。从由外而内的收集到内部闭环的改进，再体现到外部结果的改善，应是企业持续提升经营管理能力中的重要一环。相信随着各家企业对客服中心的日益关注重视，加之不断投入的资源，提升客户体验之路虽远必达。