客户满意度是衡量企业服务水平的重要指标，对企业的社会影响力和竞争力有重大影响。但由于客户满意度是客户的主观评价的结果，企业无法对其感知和评价过程进行控制，必然导致企业客户满意度结果只能被动接受而不能主动干预。本文试图通过构建影响客户满意度因素的管理模型，实现通过过程管理干预使满意度结果显性化，最终实现客户满意度过程可控、可量化。
01企业客户满意度改进面临的困境
客户满意度是以国际通用的指标评价模型对客户满意情况进行调查，最终形成客户对企业服务的结果性评价。在国际上，不同的行业都有其固有的评价模型，行业内各企业依据模型进行客户调查，从中获取客户对企业服务的评价。

为确保客户调查结果的客观公正，客户满意度调查一般由第三方完全独立完成，并向企业提交调查结论，企业根据结论进行短板改进。但这种方式存在着以下几弊端：
一是在客户满意度调查中，由于第三方无法以影响客户感知的企业行为过程纳入检测范围，导致企业无法准确获取产生影响的原因。
二是从商业过程的影响路径来看，商业过程的结果一般情况下受多因素的影响，因此，单凭结果指标很难定位产生影响的关键点。

三是当客户满意度结果呈现时，商业过程对客户的影响已经形成，且这种影响一旦在客户感知中已经产生，如果没有有效外部因素的强势影响，客户意识当中已经形成的感知在短时间内是不可逆的。

以热线满意度商业过程“容易接通”为例（如图3）：

从上图可以看出，仅热线满意度商业过程之一“容易接通”，有若干影响因素，并且这些影响因素对于商业过程的影响不是唯一的。
实际上，在满意度整体评价体系中，“系统”不但对“容易接通”产生影响，对“业务办理方便”等其他商业过程同样产生影响。在这种情况下，判定哪一个因素对“容易接通”产生最直接的影响，将非常困难。
因此，长期以来，对于满意度的改善，一直处于“看得见但摸不着”，无法“对症下药”采取针对性的措施进行改善。
02传统的企业管理改善与满意度结果影响路径分析
对企业而言，虽然满意度影响因素复杂多变，无法进行精确定位并实施改善，但从企业行为与客户感知来看，满意度的结果与企业管理之间存在相关性。因此可以断定，企业行为对于客户满意度具有决定性的作用。

理论上，企业行为的改变，会直接对客户满意度产生影响，即企业行为发生变化并为客户感知时，客户对于企业所提供服务的认知就会发生变化，客户对企业服务行为的评价也将发生改变。

客户满意度影响过程如下：

从过程来看，当满意度评价模型一定时，改善的工作是一个不断循环的过程。但也存在着几个企业无法控制的因素：
（一）客户调查是随机抽样，客户对于调查评价的客观性会受访问时间、访问时客户所处的环境、客户的心情、客户对服务认知水平等因素的影响。（二）满意度是一个结果性的展示，对于影响满意度结果的过程因素，无法进行展示，企业难以进行针对性的分析。（三）由于访问工作由第三方独立完成，企业很难从访问过程中获取客户相关信息进行针对性的改进。（四）在企业提供客户数据后，第三方根据企业提供的数据进行调查并最终输出结果，其过程信息企业无法全面了解。因此，企业只能依据结果进行问题定位并进行针对性的改进。
在实际工作中，客户满意度的改善与企业行为的改变很难找到一个结合点，这为企业有针对性地改善满意度带来了难度，导致在日常的管理中，企业基本认定满意度指标存在不可控、改善目标与措施难以有效匹配、改善效果滞后等，使满意度改善与实际工作完全脱离。也就是说，企业改善经营行为希望能够使满意度有所改善，但在企业确定经营行为时，根本无法断定其行为是否对满意度会有改善。企业对于满意度的改进，根本无法与企业可控经营行为形成紧密关联的影响关系。
03满意度改进与企业经营管理过程关联性分析
对于企业而言，满意度改进的难点在于无法找到与企业生产经营行为直接的结合点。这种思考是基于以满意度改进为出发点和落脚点，并在改进过程中，努力从满意度结果出发寻求影响因素加以改善。但从前面的分析中我们可以看出，满意度结果与企业经营行为不是直接相关的，甚至同样的企业行为在不同的商业过程影响力是不同的。这为我们确定改进点带来了困难。

传统的满意度改进思考路径如下：

从上述路径来分析，影响客户满意度的N个商业过程中，企业行为都将对商业过程产生影响。在确定影响因素时，难度在于同一个企业行为可能对“商业过程1”产生影响，也可能对“商业过程2”产生影响，同样的影响但在“商业过程1”与“商业过程2”的表现差异非常大，也就是说相同的企业行为在不同的商业过程中产生的影响是不同的。这就为我们确定需求改进“企业行为”带来了困难，也使客户满意度改进走进了死胡同。
但满意度结果与企业行为密切相关。在传统管理中，我们习惯于抓住满意度短板进行改进，这样做的结果如同上述分析，实际上我们能够从满意度调查结果中看到商业过程短板，但无法看到导致该商业过程的行为短板，改进短板实际上也是没有目标的盲目行为。

如何发现企业行为短板？笔者认为，企业行为在企业管理中是有标准、有目标的。因此，在满意度改进工作中，通过寻找企业管理的标准、目标实现情况与满意度之间的关联关系，并通过改善企业经营管理行为来实现满意度的改进，以此来实现满意度改进的思路清晰化、标准明确化、目标可量化、结果可评估化。

以上图为例，企业行为1、2、4、N对商业过程1产生影响，企业行为1、3、5、N对商业过程2产生影响。以此类推，确定所有商业过程与企业行为的对应关系。
在此基础上，依据企业行为在所有商业过程间所出现的频次，确定企业行为在商业过程中的影响程度（影响程度在统计学中使用标准的模型，但在管理判断阶段，使用模型对于企业经营管理者来说，过于专业化，也过于复杂，利用企业行为出现的频次，既能够确定某一企业行为在企业整体满意度中的影响力和重要性，也可通过它在不同商业过程中的结果来确定是否为优先改进行为）。在商业过程短板改进的过程中，可以根据企业行为与商业过程影响的匹配关系，确定商业过程短板与企业行为的对应关系，并由此进行针对性的改进。使客户满意度结果基本可预测，结果基本可控。

04客户满意度预测预警模型构建的可行性
客户满意度是客户对服务或产品的感性认知。产品或服务是由其内在属性（本质）、外在表现（包装、宣传等）和价值（使用感知）组成。客户在接受产品或服务过程中，对产品的评价往往以某一吸睛点或某一属性的印象为依据，可以形成对产品或服务的印象评价。那么我们需要关注以下几点：
（一）客户认知和企业认知差异的原因。客户对产品或服务所能产生的认知是有限的。如：客户体验的热线服务聚焦到是否能够打通和打通后能否解决问题等方面，而对接通率、客户评价满意率等指标认知基本为零，企业和客户认知差异巨大。
（二）解决差异的途径。客户感知和企业服务所追求的结果是一致的，找到客户与企业认知上一致性介质（转换模型），就能实现客户的企业认知上的趋同。
（三）实现认知趋同的路径。1.解决客户个体与群体认知差异不一致的问题。2.解决产品或服务优势与客户体验感知缺陷不一致的问题。3.理顺产品或服务特性、能力与客户认知的关系，通过客户认知源头控制，实现对客户满意度的预测和预警。
（四）实现认知趋同的手段。将服务过程指标通过模型进行客户认知化转换，找到客户认知与服务指标的逻辑关系，进行服务指标表现与客户认知结果的强关联，实现通过指标的表现测算出满意度的表现。
05客户满意度预测预警模型的工作原理

对客户满意度进行预测预警的基本思路如下：

1.过程指标收集：必须将与满意度形成过程有关联的所有指标进行收集汇聚，不仅包括与客户服务直接关联的指标，还要全面收集与服务没有直接关联的指标，比如系统运营情况、运营支撑情况、管理决策效率等。指标收集坚持宁滥勿缺的原则，以确保在指标提炼、筛选中遗漏对满意度产生影响的指标因素。
2.指标体系建立：指完成指标收集、筛选后，建立相对完整的指标库，为模型测试指标与满意度变化的关联度建立指标储备。
3.搭建模型：这是完成满意度预警、结果预测的核心。通过模型的数据验证，完成对指标体系中所有指标与客户满意度结果的影响关系、影响程度。
4.满意度实时检测：指建模完成后，将对满意度有影响关系的指标实时数据与模型进行关联，由模型对数据进行关联计算，输出客户满意度结果。
5.短板问题推送：指模型通过对实时数据的关联计算并输出结果的同时，根据结果再反向核查过程指标，对低于标准水平或对结果形成较大影响的指标进行告警。
6.改进措施制订：针对告警指标，查找原因，制订改进措施并实施改进。

7.效果评估优化：与客户度调查结果进行交叉验证，必要时对模型影响系数及过程与结果的关联度进行干预，提高满意度结果预测和过程预警的准确性。