在呼叫中心，每个人的能力不尽相同。能说会道有煽动力适合培训，系统逻辑性强适合技术，心细会补位适合质检，业务能力强适合支撑，如果说这些岗位是单行道或者十字路口，那么值班长岗位就是一条环形路，需要和以上道路和路口紧密串联，确保在实际生产过程中的“交通运营”顺畅不堵塞。作为一名新晋班组长，短短一年从员工到值班长角色的转变谈经验尚浅，每个人的历程不一，经验和体会肯定是不一的，但从遇到的问题或者困难去谈，相信部分新晋班组长多少会有相同的感受。
每个公司都有晋升计划，我们也不例外。我们有完善的人才培养体系，给不同岗位的员工提供了相同起跑线的晋升通道。每年都从各部门报名筛选出1-2批人员作为后备人才，通过内部教学、外部聘请、资深管理者师带徒、省级培训师一对一辅导等形式全力保证储备人才能力提升，我们称之为“追光者”计划。作为其中一名“追光者”，从员工到辅导员到值班长，在这三级跳的过程中，我曾陷入一个误区，一上手就开始管这管那，员工累自己也累。经过一年多的蜕变和修炼，我认为“管理”二字应该“理”在于“管”前，那么具体如何进行梳理呢？
01
角色转换
1.责任承担者：要想做好角色转换肯定是先要有对岗位的认知，从管自己到带团队，你对自己的定位认知，决定了团队以后的发展方向以及发展质量。从效率、质量、规范、产能等方面直接对接到员工个人，对于员工来说，有问题能够寻求帮助的你可能是唯一。
2.能力帮扶者：从只管个人苦干到帮助员工改差错、练能力、提绩效，我们需要带着更多的人一起跑，就要给予方法和经验，不给马儿吃草就想马儿跑，只会相看两相厌。
3.上传下达者：将领导的指示传达，将其他部门的意见转化成员工能理解不反感的话，既需要站在员工角度考虑又不能出现漏传达、错传达的情况，如何化解矛盾、抚平创伤是门需要持续学习的艺术。
4.协作和竞争者：当员工时更注重的是个人绩效。作为班组长，对于外部门发现的问题，需要群策群力并实现全面覆盖，只有在协作的前提下竞争，才能成为更好的自己。作为主管的下属，我们也需要全力完成领导分配的任务，上下齐心为健康运营发展贡献自己的一份力量。
当我们理清自己的角色定位和职责后，这时新的问题又出现了，如何适应这个角色，对于比自己资历老的员工、刺头，该如何管理呢？如何服众呢？
除了理清自己的角色外，也要调理好心态，能够通过竞争的就不要妄自菲薄。就算没有特别的突出点，但在均衡性上要没有什么明显短板，在技能上的某项肯定有优于对方的点。树立信心要从内，依靠管理出结果只是起增强作用。
02
经验积累
当我们对自己有清晰的定位和具备管理的勇气与自信外，接下来就是通过各类事件吸取、请教、总结经验。我认为常用的经验累积方法有3种，吃亏、探讨、自省。
1.吃亏：大家都不喜欢吃亏，吃亏意味着事情的结果不完美，付出和回报不成正比。但从长远来说，吃亏提炼出来的经验远远大于探讨的结论和通过学习得来的，它可能不是最有效最好的经验，但一定是印象深刻、具有反思意义的。而且不仅要吃自己的亏，也要从别人的亏中不断学习，并转化成自己的经验。
2.探讨：这里所说的探讨不仅限于同级，考虑问题角度不一样，得出的结论也不一样。和上级探讨可以学习宏观管控、如何务虚，和员工探讨可以细致的了解他们的问题和方法。
3.自省：在吃亏和探讨的过程中，需要多反思自己日常管理处事过程中的不足点。当协助他人工作时，多试问自己，如果是我来做我会怎么办？当自己的设想与最终方案有出入时，多问几句为什么我没想到？
03
软硬兼具
员工在公司里遇到问题，第一时间肯定是先找直属上级，所以过硬的职业技能是获取员工信任的第一步，当然谈工作不能只谈工作，生活状态也会影响到工作状态。
1.专业技能的支撑：员工最基本的疑问就是业务，问了要答得快且准确，给予足够的信心从而能快速应对用户。其次，能转化重点工作和考核内容之间的关系，将考核标准学深吃透，把握指标体系和指标任务，对于各项考核指标的构成以及如何提升也要了然于心，做到推进过程中心中有数。
2.规范的执行：以身作则才能引导员工树立正确的规范意识，涉及红线的不作任何让步，从自己做起，带动“绝大多数”，守在规矩里，居于方圆内。
3.人文情节的关怀：员工的情绪是影响上班状态的关键因素，平时要特别关注员工上班时的状态和班外的状态。一是精神状态影响效率，有出现异常的，及时介入安抚管控，避免情绪累积出现不规范等安全生产风险；二是班外状态如果还是很沉重得不到释放，需要当面进行沟通疏导。同时也需要避免出现因绩效高低、关系远近对员工有不同的态度，不同的考核要求。
4.价值引领：员工经常问的基本是和绩效相关的，在沟通的过程中不能打断问题，要适时地给予认可和肯定，要知道只有员工在意绩效，才会想办法去达标和提升。但更需要在日常沟通和方案宣贯中做好背后原因的解释。
04
能力提升
班组长在团队中是员工的榜样，是员工的导师，也要成为员工的知心家里人。这个岗位看似职位不高，但是决策不少，相应责任也不小。对岗位能力也提出了很多要求，比如：发现和解决问题的能力、目标管理和赋能员工的能力、减压和打鸡血的能力、培养骨干和自我提升的能力。
比如自我提升的能力，除了在经验累积中提升能力外，还要对班组的规划和创新提出更高的要求。呼叫中心新鲜血液注入比较快，抱残守缺固然容易，但当人员结构发生变化时，就不一定适用之前的老办法，因此对于人员绩效的平衡和产量需要做好调整。
从角色认知的转变到管理经验的累积，从业务生活的支撑到学会班组管理的出新，管理是一门值得一辈子学习的艺术，有幸摸到这一门槛，也希望以上的个人观点能够给予新晋班组长一些启发。
