西顿照明是2005年成立的，至今已经成立了18年，公司一直深耕在照明行业。我的工作经验更多地是在ToB制造业服务体系构建上，这次主要和大家分享三个板块的课题：第一，对客户体验的理解；第二，服务设计实践分享；第三，VOC管理。

西顿照明客服中心总监　朱小奎

对客户体验管理的理解

客户体验这个话题很宽泛，它是一个企业的战略性导入，比如很多企业都表示以客户为中心，非常注重客户体验，但实际上，在企业级KPI考核上，可以发现更多的是考量销量、毛利、市场占有率等。跟客户体验相关的指标，比如满意度、NPS，还是跟服务相关部门的领导挂钩的，在这种情况下就不能算是一种全面的客户体验管理。对于西顿照明来讲，我认为距离实现全面体验管理还是有一定的差异，我这次主要和大家分享的是西顿照明服务中心的应用。

图片来源于西顿照明嘉宾分享PPT

上文提到了客户体验的话题很宽泛，怎么把一个宏观的、看不到、摸不着的概念转化为一个可以执行、可以落地的东西呢？需要思考客户体验、服务质量、服务设计，这三者是一个什么样的关系。上图是我经常去应用和思考的一个模型，里面提到了我对这三个方面的理解。消费者对于服务、产品满不满意取决于他感知的服务和他期望的服务之间的差距。要想弥补这个差距，首先，管理层对于消费者的期望感知必须非常地精准，图中的差距1，讲述怎么样有效识别消费者的期望，是整个模型的一个基石。由此可以得出，客户体验是衡量服务质量的一个终极标准，而服务涉及是提升客户体验的必由之路。

服务设计实践分享

中国工业设计之父柳冠中有一个设计思维“事理学”理论：“造物是为了谋事，事物，事在前物在后。”这句话是什么意思？就是当围绕着目标系统，无论是做产品的创新、服务的设计还是商业模式的创新，首先要研究清楚这个事件本身是什么。国外也有一个颠覆性创新之父克里斯坦森，他有一个理论叫“焦糖布丁”（JTBD法则），大意是说雇佣某一产品或服务是为了帮助客户达成相应的目标和任务。所以在做任何服务设计之前有一个基础，就是要把人和场景进行一个划分。

以西顿照明为例，到目前为止西顿照明90%以上的业务还是在B端，比如西顿的客户和用户按照业态划分：在地产板块，西顿在地产TOP100强里达成战略合作的有56家；酒店板块比如雅高集团、洲际酒店集团等战略伙伴。ToC领域，可能有人会按照年龄、性别、消费能力等划分，根据产品或者服务类别去划分，但还有一种比较好的方式，就是按照需求或者情景来划分。比如我们出去吃饭，不一样的群体，需求也不一样。可能是情侣约会的场景、宴请客户的场景、朋友之间的聚会的场景，还有美食探寻家的场景等等。这些场景都有差异，那么针对不同场景所做的服务设计也可以是差异化的。

这里还要注意，业务场景和客户场景是有差别的。比如用户要出行，这是一个客户场景。而围绕着客户出行场景，可以有很多业务场景，比如有滴滴打车、共享单车、代驾等。这本质上是一个品牌战略的定位和选择问题。

回到实践分享上，我是分5个步骤去展开的：1.项目的计划阶段，包含项目的目标、实施的计划以及预算，这个就不展开。2.定性研究和定量研究。3.生成用户画像和客户旅程图。4.提取痛点和机会点，提炼服务要素。5.生成服务标准。

下面分析一下定量研究和定性研究的差异。定量研究的特点是样本量大、有一定的随机性，回答的是WHAT的问题。比如通过人口普查到中国人口男女比例的结果，这就是一个大数据统计结果。定量研究比较常见的、企业常用的可能是问卷投放。而定性研究样本量比较少，一般情况下定性研究选择8个左右的样本足够了，如果预算充足的，当然越多越好。定性研究可以选3类人群：爱我的、不爱我的、喜欢我的。怎么理解呢？爱我的就是品牌的忠实消费者，因为他们很清楚品牌美在哪里。不爱我的就是竞品的消费者，重点了解为什么他不是企业的客户，问题出现在哪里。喜欢我的，他不是一个忠实的用户，今天他用这个品牌，明天就换另外一个品牌。

定性研究重点回答的就是HOW和WHY，揭示的是所有消费者消费动作背后的一些动机、期望和行为，最常用的方法可能用观察或者访谈法，访谈法可能会用到一对一的深访或者FGD焦点小组，观察法最有代表性的就是田野调查。

定性研究具体实施，首先可以从基本的问题开始去了解消费者的姓名、兴趣、他的基本家庭状况，再拓展到更复杂的比如说他的行为、喜好方面的问题，最后才到关于动机、感受和情境相关的一些问题，这是做定性研究问卷设计的一个思考逻辑。还有一个比较简单的方法，就是5W1H的思考方式。比如产品配件升级，新老版本配件安装不兼容，这是客户的原始需求或表面需求。如果我们直接针对这个原始需求或者表面需求提供解决方案，可以更换比较适配的配件。但如果采用5W1H的方法，深层次挖掘客户的真实痛点，就可以有更多的思考和更好的解决方案。通过5W1H，可以发现客户真实的痛点是不管产品怎么升级都可以把这个配件做快速的替代。基于此，得出设计解决方案可以是：第一，在上市前做一个提醒，提供下单的指引和说明。第二，产品规划在源头上就要考虑配件的兼容性、配件的平台化和模块化。

基于前面的定性研究，我们可以得出用户的精准画像。比如我们在做房屋装修服务体验这个用研项目的时候，一开始人群我们只锁定了年龄结构、大概户型面积等。但经过深入的研究发现其实还可以再分为两类是比较有代表性的，一类是非常注重服务体验的，还有一类是非常看重性价比的，把这个画像区分出来以后，服务设计也可以根据不同的群体去做差异化的服务。

再到客户旅程图的绘制，我们根据客户旅程把每个阶段用户的目标、行为、触点和他的想法、痛点、机会点进行一个罗列，提取服务要素。比如在攻略查询阶段可能会生成两个服务要素：有现成的案例展示和门店场景的体验。如果服务的颗粒度要做到更细，就可以把某一个要素提取出来再深入地洞察和体验设计。

那么根据整个客户旅程图，提炼的服务要素会多达20-30项甚至更多。但企业资源永远有限，不可能把全部要素做全面地提升，也没有必要。所以这里就涉及MOT（Moment of Truth）的概念。我们要找到真正影响客户决策的关键时刻，在这个关键时刻加大投入，形成服务/竞争的差异化。

VOC管理

最后再简单地讲述一下VOC。因为上面提到了，当前很多企业的客户体验还停留在比较局部的应用，没有铺开到整个企业面。那么我们怎样把客户服务中心/联络中心的价值发挥到最大，去推动整个企业客户体验和品牌力的提升呢？一方面可以通过文化、价值观的导入和持续影响；一方面可以把ITR流程和企业IPD流程打通，与产品和研发团队共创；和LTC流程打通，与市场、营销团队共创。其他的方式比如在企业内网去建立一个信息共享专区传递VOC等都是可以考虑的。