每年中或年底的晋升，既是公司选拔人才，也是个人加薪和升级的好机会。晋升是对过去一段时间工作的肯定，也是对未来工作的期许，获得一级晋升，能获得收入上的提高以及更多的发展机会。

在企业内部一般会有2条路线：一条是管理线的晋升，一条是专业条线的晋升。关于晋升，会涉及三个方面内容：1.晋升的标准；2.准备的材料；3.问题的准备。

01
晋升标准是什么？

1.每家企业呈现不一样，但总体是一致的。管理线可以走胜任力，专业条线走的是任职资格标准。按照职级标准会分为很多级，每一级提报的比例不一样，比如升P7和P8加起来的提报比例是5%，最后能成功晋升的在20%—30%左右。

2.晋升是涉及到当前的岗位能力符合下一阶段的标准和要求，所以需要对标下一阶段的行为标准反推当前工作是否符合。

02
晋升材料怎么准备？

一般涉及晋升汇报，材料的时间在15分钟，现在有些企业材料会有2种方式：PPT和word形式，以下是以PPT作为陈述。

材料的准备涉及几个模块：自我介绍、业绩贡献、总结和规划等几个方面。底层逻辑是：需要陈述做的事项是符合接下来晋升的岗位能力。

1.自我介绍：好的自我介绍能让评委迅速建立起对一个人的认知，建议汇报时间为1分钟。如果是在内部晋升，建议介绍自己的工作岗位和职责，重点强调一下哪一方面比较突出。例如：当前负责重大舆情客户投诉，处理年度投诉量XX，最终获得客户好评XX等，可以给自己打标签，让评委快速定位到个人特质，比如进取心强、有担当等。对于可以强化个人特质的经历，可以简单介绍。

2.业绩贡献：不仅是KPI达成，而是工作项目的呈现，此模块属于重头呈现，一般建议2～3个核心项目，能够涵盖到当前工作内容。

如何选核心项目：

首先：对标自己即将晋升的职级，组织最关注的能力项是哪几项？例如：创新、方法论、跨团队。

其次：将已做的项目和贡献度做对比分析，具体可以体现哪些能力，合并同类，选出核心项目。

选出项目之后该如何讲清楚、说明白很重要，逻辑是否成立，举措是否可以推动目标达成。

推荐几个工具可以做材料结构准备：

①运用STAR法则，可以简要分解如下，在什么情景下，有什么任务，做了什么行动，取得了什么成果，或者为什么要做这件事情，有哪些难点，是怎么攻克的，结果如何。

②PAM法则，当前遇到一个什么问题，这个问题影响是什么，如果解决这个问题可以创造多少价值，挑战是什么，可以怎么解决。

同时可以反问自己一些问题，举措能达成目标吗？项目中是什么角色，主导还是辅助，避免把团队项目算为个人项目。

3.总结规划：

大家有没有这样的感觉，要写自己的优点，能写很多，要写自己的缺点，感觉很不好写。同样的，要写成功经验能写很多，要写失败和挫折就很难写。失败的经历，分享一个案例。先介绍失败带来的影响，然后同样运用上面的STAR法则进行分解，介绍失败案例的背景，分析失败的原因，再进行复盘反思，最后改进措施以及改进后的效果。

失败的经历可以适当美化，也不用过度包装，毕竟失败不是关键，关键的是反思以及反思后的行动。反思方面，既要有针对案例的，最好也有对制度、机制的反思，同理改进措施既要有针对案例的改进方案，也要有制度、机制上的改进方案。只有制度和机制才是保障问题不再发生的关键，将问题进行了升华。

规划是对于自己的自我认知和当前岗位的想法。

整体材料完成之后，一定要掐表排练一遍，看整体演讲是否顺畅，时间是超出还是不足，并进行相应的调整。完成之后，反复几遍，确保材料和演讲都达到舒服的节奏，这样材料就准备完成了。特别注意，演讲时间一定要控制在指定时间内，如果超出，可能会被评委打断，会影响整体的心态和节奏。

03
问题的准备

通用型问题：宏观类问题，看问题是否顺畅，态度是否积极

例如：进入公司你遇到的最大的挑战是什么？如何解决的？近一年你获得最大的成长是什么？

针对型问题：考察对职位是否有深刻认知，项目中是否深度参与

例如：你怎么看待你的岗位要求中对协同能力的要求？这个项目最大的难点是什么？如果再做一次，你会怎么做？

假设型问题：考察面对突发状况/问题时的应变能力

例如：当客户多版方案都不满意时，你会怎么处理？协作团队突然替换了项目对接人并改变了要求，你会怎么办？

未来型问题：考验规划能力和创造力

例如：你对你所在的业务发展方向有什么规划？你个人能为团队未来业务发展带来什么？起到什么推动作用？

尖锐型问题：对敏感问题和工作失误提问，考察是否有反思/进步

例如：你去年没有成功晋升的原因是什么？你认为这次你可以成功晋升吗？你怎么评价部门业绩没完成的情况？

总结：对自己的工作和项目有足够深入和透彻地思考关注行业和岗位长期发展，日常工作中及时复盘和反思，才能真正做到答辩时“胸有成竹”哦！