“必须立即开始创新！这是企业加强自身竞争力的必由之路。我们没有时间等待。”这是近日接受IBM全国CEO调查的中国CEO们的一致呼声。然而在该项调研结果的名为《创新无国界——中国企业的创新之旅》的报告中显示，由于所处市场环境不同，中外企业的创新之“策”有所不同。

图2 最重要的产品/服务/市场的创新途径

图3 业务模式创新的主要途径

图4 企业创新的主要障碍

图1 市场因素是过去两年影响企业发展的最重要的外部因素

在“创新为要”的大环境下，近日，IBM商业价值研究院发布了一份有100多位中国公司CEO参与的调查报告：《创新无国界——中国企业的创新之旅》。这部报告是在IBM全球CEO调研的基础上的补充调研。报告显示，世界各地的800多位CEO对创新之“道”的理解相当一致，但是，由于所处市场环境不同，中外企业的创新之“策”有所不同。

本次调查由IBM中国商业价值研究院与清华大学合作进行。分布在中国沿海和内地的15个行业的100位企业领导者接受了此次调查，其中包括41家国有企业，51家民营企业和8家跨国公司，51%的企业年收入超过5亿美元，更有24%的企业年收入在10~50亿美元。

该报告围绕中国企业如何试图通过创新成为全球领先、如何将创新从理念落实为具体行动，如何应对创新过程中的机遇与挑战等一系列问题提出了针对性的见解。其一系列创新见解和解决方案的组合，被一些业内人士称为中国企业的“创新方程式”。

和他们的国际同行一样，绝大多数中国受访企业CEO们将市场推动力视为影响企业发展的首要外部决定因素。如果单就民营企业而言，这一比例甚至高达80%。宏观经济因素、技术因素、人的技能、全球化等影响因素依次排列其后。(参见图1)伴随着中国加入世贸组织和中国企业在海外的扩张，中国的CEO们实际上是在全球化的竞争环境中运作他们的企业。无论出于主动还是被动，全球化的趋势激起了中国企业创新的积极性。

调研结果表明，中国的CEO们对创新的认知与国际同仁相当一致，他们对产品/服务、业务模式和企业运营三个方面的创新都很重视，不仅如此，他们突破了创新的边界，强调采取适当的创新组合，以便获得真正的竞争优势。但是具体到每个创新领域，中国企业在“为何创新”以及“如何创新”上与国际企业仍然存在重大差异。其中的主要观点可以分为以下7个方面。

观点1：产品/服务创新赢得更大价值

产品/服务创新可以包含新的产品和服务、新的市场、新的渠道或交付途径。调研结果表明，中外企业对产品和服务创新都非常重视，但它们的创新优先级和创新策略却不尽相同。在中国，CEO们更重视通过产品/服务创新来寻求增长机会，42%的受访CEO们正在加强对当前市场的渗透深度和广度，32%的CEO则努力进入新的区域市场(参见图2)。总之，这符合中国强劲的市场增长现状。

中国企业更倾向于改进现有产品/服务(43%)和扩展产品线(16%)。与此相对照，国际企业则倾向于推出新的产品和服务(国际为18%，中国为4%)。在销售渠道方面，国际企业较少依靠直接销售团队(中国为63%，国际为38%)，而是更广泛地借助电子渠道和呼叫中心。这表明，中国企业目前更重视通过新市场和新产品实现增长，而在使用间接销售渠道方面，中国企业拥有更多的机会。

前面是日益严峻的竞争，身后是利润趋薄的陷阱，中国企业正试图通过创新举措，提升自己在价值链中的地位。其关键在于通过新的产品和服务、新的市场和/或新渠道去满足未曾满足的客户需求，并创造市场价值。

观点2：业务模式和运营创新并重

企业的创新不仅仅是产品/服务领域的事，它还涵盖运营体系与业务模式的创新。合适的产品或服务需要辅之以适当的业务模式和高效的运营体系，企业方能实现持续的增长。

中外企业都将组织重建和战略结盟视为业务模式创新的两大利器(参见图3)。但是，中国CEO更注重组织结构变革(特别是对国营企业而言)，而较少对主要战略合作伙伴采取创新措施(尽管这仍是他们的第二选择)。

在业务模式创新方面，国营企业和民营企业的表现也大不相同：由于民营企业常常面临财务和人力资源不足的状况，开展战略合作有助于他们为更多的“创新”活动筹措资金，同时降低单个企业的运营风险，进入更多市场以促进持续增长；而国营企业的创新重点则在于内部职能的改进，非核心业务的剥离和分拆，以及适当的企业治理模式。

过去两年中，中国企业的创新主要集中在产品的上市流程(这一比例在中国是59%，在全球仅为44%)、研发和人力资源三个方面，主要目标是增加收入，提高价值创造的能力。而国际受访CEO们虽然也关注新产品上市，但他们更加强调核心运营和采购环节，从而有效降低运营成本。

观点3：有机融合三类创新，将带来持续的竞争优势

企业的发展阶段不同，所处行业情况不同，企业对创新的侧重也不同。但只有那些把创新三个方面有机融合起来的企业，才能成功创造不会被轻易复制的竞争优势。

产品/服务的创新需要辅之以适当的业务模式和高效的运营体系，中国的CEO尤其重视业务模式的创新。但是，确定创新的重点并非是三者选择其一，而在于确定一个恰当的三者组合。

观点4：融合业务与技术，激发创新

业务与技术的融合正成为创新的首要途径。虽然技术的含义远不止于信息技术，但信息技术无疑是企业内各种创新解决方案得以实施的重要载体。大部分企业认识到业务与技术的融合至关重要，但只有一部分企业认为他们成功地把技术融合于广泛的领域。企业需要克服融合的差距，这是全球广泛存在的现象。

成功的创新企业能够让技术战略有效地支持业务目标，他们不只是简单地把技术视作企业业务战略的助推器，而是帮助企业改变战略环境取得竞争优势的核心要素。

观点5：协作即是创新

创新不是闭门造车，有效的创新必须走出企业的研发部门，向业务伙伴、客户甚至整个产业生态链延伸。企业需要在加强企业内部协作的基础上，到企业外部寻求创新灵感。在本次调研中，82% 的受访中国企业都认识到了协作对于创新的重要性，但它们仍然需要广泛借助合作伙伴关系争取更大市场份额，确保企业增长。

中国企业应该首先确定需要实现内部资源互补的协作领域，同时，从行业生态系统中，审慎遴选合适的合作伙伴，并有效管理这些重要的合作伙伴，以便从协作中获取最大价值。

观点6：以人为本，培育创新人才与文化

国营企业和民营企业的CEO们都把内部人才问题和不利的企业文化列为两个最大的内部挑战(参见图4)。其它内部挑战包括不成熟的流程、投资来源有限，民营企业的CEO们尤其关心这些问题。而唯一的外部挑战来自政府和其它法规限制。

“创新”文化的缺失被列为中国企业当今面临的主要障碍。因此，思维模式向鼓励新想法和新工作方法的转变非常困难。总之，中国企业面临的人才窘境是：人口众多，但缺少拥有创新经验和思维模式的合适人才。由于人的问题不能在短期内得到解决，CEO们需要马上采取措施，构建自己的人才库，并亲自领导和激励创新企业文化的建设。

观点7：中国企业创新，从哪里开始？

在战略层面上，中国CEO们所面临的许多创新挑战和问题与全球CEO们是相似的，不同之处在于中国CEO们开展创新的途径。因此，IBM遵从国际思路，为中国CEO提出彼此关联、互为因果的的六大创新建议，中国企业可以根据自身的实际机遇和关注重点选择适当的创新战略。这六大建议分别是：拓宽思路，管理创新组合；设计与众不同的业务模式；融合业务与技术，激发创新；充分利用外部资源，协同创新；积极培养创新的企业文化；建立创新的绩效管理机制。

链 接

您的企业在创新的哪个层面？

这是一份企业创新自测单，旨在帮助中国的CEO们拓宽思路，指导他们的创新实践。

1. 您是否制定了覆盖广泛的创新议程，它不仅涵盖产品和服务，而且涉及到运营和业务模式？您的企业是否拥有清晰且与众不同的创新组合？

2. 您企业的业务模式是否独一无二？您是否清晰地了解您的企业应该在行业价值链中发挥怎样的作用，才能最大程度地提高您的竞争优势？

3. 您的组织是否能够有效地融合业务洞察和技术洞察，从而为客户带来真正的价值，并帮助组织把握这些价值？

4. 您是否培养外向触角，以寻求新的想法？您的组织是否能够有效地与外部组织开展协作和合作？

5. 您的组织是否能够有效地在业务单元和职能部门之间开展协作，以确保整个组织遵循同样的发展观？

6. 您的组织是否建立了以创新文化为基础的团队，是否能够把重要创新成果与有效奖励机制结合起来？

7. 作为CEO，您在设计创新文化和项目方面应该发挥什么作用？您是否为推动整个组织的创新制定了明确的任务和责任？