清华同方呼叫中心系统拓扑图
专业的人员配置在保证呼叫中心的客户服务质量的同时，也体现了IT系统对业务发展的促进作用。通过HollyC6呼叫中心和SAP CRM系统的无缝整合，电话接入后系统可自动定位客户，并实现了客户数据与电话的同步转移，大幅度提高了座席的工作效率和服务水平；此外，通过与CRM系统派单处理功能的整合，使原本需要“口口相传”的业务流程可在系统中自动实现，大大提高了部门间的协调速度，降低了运营成本。HollyC6的系统功能不仅使客户呼入的放弃率降低了近20个百分点，还为顾颖这样的管理人员提供了全套的服务监控措施：可以通过大屏幕、班长监控席实时监控座席及通道工作状态；可以通过录音系统查询每天24小时的录音记录；可以通过报表查询每天的话务统计数据、业务数据及满意度调查数据。
还有另外一些事情也让顾颖感到高兴。呼叫中心刚上线运行，清华同方的产品和销售部门就主动找上门来，希望能够为自己的业务提供有效支持。“这也是我们2007年的呼叫中心二期工作的重点。”顾颖接着说，“今年主要还是以提供售后服务为主。”尽管如此，呼叫中心也已经通过电话服务直接或间接促成了大量客户订单。在内部，清华同方为了人才储备，也为这些“额外工作”设立了一定奖励，每一笔在线订单都能会得到公司的认可。
即使这样，其实可以预计到，清华同方如此大动干戈的将原本分散在渠道的客户服务回收到总部直接掌控，势必会大挫渠道积极性，甚至丢失部分渠道支持。不管如何，售后服务中确实存在巨大的利益空间，这些利益原本是直接“送”给渠道的。但是通过这样的调整，渠道必然会丢失部分收益。同时，由于原来采用自下而上的汇总客户服务情况，为了保护自身利益，渠道还存在瞒报、漏报的现象。而清华同方亲手掌控客户服务第一节点后，这些问题也势必浮出水面。“清华同方确实因此放弃了部分维修站，但大部分合作伙伴认可我们的方式。”顾颖对原来的瞒报现象也直言不讳，“这种现象确实存在，刚开始一些客户服务指标也有所下降，比如服务满意度，但是经过一段时间的运行，这些指标正逐步恢复正常。其实这也是清华同方管理层已经预计到的‘负面影响’之一。”
总体来看，清华同方的呼叫中心确实取得了不错的应用实效，但是在这些成绩的背后也有很多汗水，“而且在运行中也会面临很多其他问题需要解决。”
呼叫中心三道坎：培训、人才流失、运营成本
“实施过程我认为比较顺利，主要问题就是整合过程的一些技术难题。实际上整个呼叫中心行业内的一些普遍问题和趋势可能才是我们的真正问题。”顾颖想了一会儿，认为清华同方呼叫中心未来要面对的挑战远比系统整合更棘手。
从前期的选型工作伊始，清华同方就针对呼叫中心解决方案的适用性、稳定性以及与SAP CRM的无缝整合进行了全方位的测评。尽管这种做法使选型周期相对延长了一些时间，但正是由于前期良好的工作基础，才使清华同方在整个实施过程中很少遇到“意料之外”的问题。即便是最有挑战性的呼叫中心与CRM系统的整合，也在合力金桥与清华同方项目团队的不断攻坚中一一告破。“总体来说，实施过程中的问题多是模块间调通的技术问题。”顾颖认为，“合力金桥的敬业精神，以及SAP提供的必要支持是解决这些问题的关键。”
但同时，顾颖也有一些疑虑。2007年，清华同方呼叫中心将不仅仅是呼叫型呼叫中心，还将逐步增加销售型呼叫中心的职责，即从成本中心向利润中心转移。“我认为行业中的一些普遍问题我们也会遇到，包括员工素质、人才流失、运营成本等问题。”顾颖无不担心的说。
其实在这次的呼叫中心项目中，清华同方就首先遇到了来自员工素质方面的挑战。由于以前没有相关人才的储备，同时清华同方呼叫中心又以工程师为主，所以前期就需要进行大量的员工培训。但是每个人的素质参差不齐，经过同样的培训仍然很难达到统一的服务标准。这很可能造成客户服务界面的不统一。尤其是2007年逐步加入销售功能后，又将有大量的销售人员需要接受呼叫中心的业务培训，“这又将是一个将要面对的难题。”
而随着清华同方呼叫中心规模的不断扩大，他们还将面临另外的一个难题——成本。清华同方呼叫中心目前设立在北京的上地地区，与二三级城市相比不论是人员成本、场地成本都不具备任何优势。顾颖也说，未来可能会考虑通过分布式的做法，通过在二三级城市设立呼叫中心降低成本。但她同时认为，成本问题也可以从另一个角度考虑。如果能够使流程更优化、客户问题一次解决率更高、服务满意度和客户种程度更高，那么即便仍然在北京这样的一级城市设立呼叫中心，成本也将“不是问题。”
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