中国航信呼叫中心经过多次讨论，决定运用ITSM重新梳理业务流程。

　　“最近我们拜访了一些客户，发现他们有一些抱怨，说咱们的热线电话总占线，遇到问题干着急。”2004年，一次中国民航信息网络股份有限公司（简称中国航信）的内部工作例会上，总经理针对公司的客户服务工作直接点出了问题。

　　电话占线确实是个大问题。尽管有很多理由可以讲出来——人员不够、设备不足，但是这都不足以成为降低服务水平的借口。不过很快，客户服务部就抛出了酝酿已久的解决方案。这就是实施IT服务管理，重建呼叫中心。

业务范围大

挑战仍不少

　　作为中国民航信息集团旗下的企业，中国航信是国内航空旅游业信息科技解决方案的主导供应商，几乎所有的国内航空公司、机场以及分销代理人都在使用中国航信的产品。其中，电子旅游分销（ETD）、机场旅客处理（APP）、数据网络、航空货运（ACS）及基于互联网的旅游平台等是中国航信的主要业务领域。换句话说，想要订机票，订票系统是中国航信提供的；想要办值机手续，值机系统是中国航信提供的；连与平常老百姓有一定距离的航空货运，中国航信也有一套完整的解决方案和众多的应用案例。

　　但不要以为这样中国航信就可以高枕无忧了。中国航信的服务对象主要在国内，但是随着国内航空公司的业务向国外扩张，机票代理机构也渐渐发展到了国外；一些国际联运的业务，也牵扯到和国外系统对接的问题；而且加入WTO之后，中国承诺开放订票系统，国际同行也在觑探国内市场。所以，中国航信的业务水平和服务水平必须不断提高，才能适应新的挑战。

　　中国航信不仅承担着国内民航旅客订座、离港信息服务的任务，而且其信息内容对整个社会来说都是非常宝贵的资源。公众服务方面，每年黄金周期间的民航旅客信息预报和航线客座统计信息由中国航信提供给相关行业管理部门。在SARS期间，中国航信为国家疾病防控部门提供了大量相关信息……重大的社会责任，使中国航信更要提高服务水平与质量。

电话总占线

用户总抱怨

　　既然服务对于中国航信来说至关重要，那么中国航信的实际服务水平究竟怎么样呢？

　　中国航信在境内外有34家分支机构，境内基本上每个省都有专门的服务队伍。当用户应用出现问题时，分支机构的工作人员可以保证在第一时间到位。但是很多时候，大家习惯于遇到问题先用电话解决，因为这样不仅方便，而且速度最快。对于中国航信来说，在同等服务水平的前提下，电话服务的成本最低。因此，电话客服中心成为中国航信向客户提供服务的第一个窗口。

　　其实，中国航信早在上个世纪90年代初就设立了热线电话，在服务电话很少的当年还颇受客户欢迎。尽管随着客户对服务需求的提高，热线电话服务队伍也在逐渐扩大，但是这个窗口的日子还是越来越不好过了。

　　到了2003年，热线电话的工作量越来越大，客户的抱怨也越来越多。当时的情况是，有十几个客服人员处理电话业务，但由于客服人员业务水平参差不齐，解决问题的速度也不一样。有的客服人员占用电话时间比较长，用户打电话过来发现总占线。有时候遇到问题，客服人员短时间内解决不了，需要向后台技术支持人员求助，就会随手记在一个地方，并承诺稍后再给对方回电话，但一忙起来便忘了。同事之间交待事情也以手工留言为主，忘记交待或忘记办的事情也时有发生。后台技术支持人员有时候不能将已解决的问题及时反馈给客服人员，让客户对客服不满意。于是，熟悉的客户就想办法跳过客服人员，直接和技术支持人员联系，致使一些简单问题占用了技术支持人员的精力。

　　可以说，中国航信的热线电话陷入了内外交困的境地：对外，客户的抱怨不断增加；对内，后台技术支持人员也在抱怨，因为客户会直接给他们打电话问简单问题，时间都浪费了。

　　2004年，为了更好地为客户服务，中国航信将热线电话部门独立出来，成立了专门的客户服务部，设置呼叫中心。中国航信高层下达的任务是，要将客服水平提高，减少客户抱怨。其中起码要做到的第一点，就是电话不能再难打通。

　　客户服务部的主管们首先审查流程，并要求所有客服人员严格按照流程做事。中国航信内部有明确的规章制度，据说可以放两大文件柜，制度已经明确到“什么问题该怎么办”的地步，但是由于没有一个好的平台支持，也没有手段监督，出现了条理不清、责权不分的情况。

　　这让客户服务部的主管们意识到，单独成立部门只是形式，制定规章制度也只是形式，最终目的是将流程规范化，将规章制度执行下去。

学习＋招标

　　电话客服中心是中国航信面对客户的第一窗口，窗口质量不提高，会直接影响中国航信的形象。

　　乍看起来解决问题的方法很多种，比如有人建议详细规定整个流程，对不遵守的员工进行惩罚，设立表彰制度等。但这些解决方法最终面临的瓶颈都一样：是人治而不是法治，或者虽是法治但变化为由人来执行，甚至压根执行不下去。于是矛盾就集中在一个方面：如何保证制度的执行，如何用合理、科学并且自动的方法将已经有的两大柜子制度贯彻到部门管理的始终。这个时候，客户服务部的主管们想起了IT服务管理。

　　早在2000年，客户服务部的一名主管就被IT服务管理洗过脑，只是当时并没有带着问题去了解，所以只是知道大概。2004年，惠普商学院提供了一个大规模的ITSM培训，中国航信学习之后颇有感触，这才决定把科学的管理方法引入客服中心。

　　下面的问题是，怎么引入？自己做肯定不行，因为既没有经验也没有实力。如果请人做，应该怎么和对方对话，怎么让对方了解自己的想法和初衷？

　　中国航信决定先“放出兔子吸引鹰”。他们对外宣布要建立正规的呼叫中心，请国内外企业来就此问题与自己交流。商机果然将国内外的IT厂商吸引来了，十几家企业蜂拥而至。中国航信并不着急，不分大小，不分背景，一律接受，先请他们挨个做调研，让他们诊断客服中心的问题所在，并提出自己的解决方案。

　　不同IT企业的着眼点不一样，有的厂商来转了三五天之后，认为中国航信的关键问题在于规模，只要把客服座席加大，把客服电话线路加多就可以。而几家经验比较丰富的IT厂商则直接指出了中国航信客服中心的问题所在：管理制度的不完善以及监督体系的空缺。

　　七八个月后，通过与十几个IT厂商的交流，中国航信自己也明确了呼叫中心的建设方向。“通过与他们的交流，我们了解了ITSM。可以说，他们是我们的老师，我们是边学习边了解。免费培训之后，我们从基本一无所知变成了头头是道。”中国航信客户服务部副总经理胡涛说。“现学”之后当然就是“现卖”，中国航信发了正规标书，各厂商开始针对标书做方案。

　　标书一发出来，好多厂商就知道自己对中国航信的理解完全不对路子。问题的关键不在技术，而在于完善的流程和保证流程实施的手段。

　　正规的第三方评审开始了，IBM、CA和惠普成为最终角逐该项目的IT厂商。但在评标的那天下午，客户服务部门的主管还是很紧张，不知道哪一个方案会最终中标，不知道招标公司秉承公正、公开、公平原则的评标结果会不会与自己几个月来的感受有出入。

消息传来，惠普中标。

　　“因为惠普最认真，而这种认真不仅仅是态度，还有结果。”惠普前后派了几次顾问队伍深入了解客服中心的业务流程，并与管理层、操作层和普通员工进行了交流。他们最后抓住了整个客服中心的关键所在：流程不合理，而且没有保障。为此，惠普提出了专门针对中国航信的解决方案。中国航信认为，该方案与自己的匹配度最高。

　　如果说选择合作伙伴只是领了结婚证的话，真正的生活和磨擦，才刚刚开始。中国航信没想到，评标时最满意的惠普，当时匹配度最高的惠普，到真正开始实施方案的时候，居然和自己当初的想象有那么多不一致的地方。

　　日子要想美满，没那么简单……