呼叫中心的流程管理已成为运营过程中至关重要的部分，不能设想两个情况相同的客户，打电话询问类似的问题会得到两个不同的解决方案；也很难想象一个来电投诉的客户问题会在客户服务中心石沉大海。

  　面对激烈竞争的市场环境，呼叫中心如何实现既定的绩效目标，不断提高客户满意度变得日益重要。

　　任何一家规范运营的呼叫中心，要想确保日常工作的正常运营，都必须有一套完整规范的流程作支撑。从其潜在的效果来说，不论哪个人刚上岗，只要他能掌握必须的技能并理解和读懂这些规范流程，他就能开始这份工作。

　　但仔细观察行业中的许多呼叫中心，“无章可循”或“有章不循”是许多呼叫中心低效率、低士气、高成本、高投诉的重要原因，也是无法建立良好客户体验的原因之一。因此，上海农行客户服务中心十分重视相关流程的制定、实施、控制与改进，建立完善的流程管理机制。并根据不同用途将所有的流程分为两大类，即关键业务流程与支持管理流程，通过不同的侧重点指导各岗位人员明确工作职责。

　　在流程设计阶段，该行客户服务中心依据5W2H的分析方法来设计。首先，确定新流程建立的需求和目的（Why），界定新流程的适用范围（Where）以及涉及在内的部门及人员（Who）；再确定流程对应的关键输入输出条件或要素，为了确保流程正确无误的运转，还对流程设定包括人力、方法、物资、设备、时间安排等控制指标（How）。

　　之后，进入流程内容讨论与起草（What）、审批阶段，这是个反复提升的阶段；最后进入流程发布（When）、流程培训和贯彻阶段。他们还对流程进行财务分析（How Much），以最终确定流程的可行性。

　　通过合理科学的规范流程设计，他们将客户服务中心、银行内部各部门等组成一个紧密工作小组，小组内各岗位、各环节密切配合，依次完成各岗位应尽的职责，最终完成客户闭环服务。

　　工作流程制定之后，要在执行过程对其进行动态的审核和监控，目的是检验流程的有效性和可执行性，以便随时发现由于系统内其他部门的变动或平台的升级对流程的影响。此外，该中心还开发了先进的工作流管理系统，在系统的支持下，原来手工传递表单改为工作流自动流转，加强了部门间协作，保证了客户中心高效、实时运转，提高了服务的响应速度和客户满意度。

　　在客户业务处理方面，呼叫中心将相关业务以电子工作流形式发向相关部门，这种流程避免了大量问题需要逐层升级而浪费的人力成本，大幅度提升了问题的一次性解决率，使客户问题得到更迅速、有效的处理。

　　除了日常的流程控制、调整之外，客服中心每6个月会由首席内审员组织内审小组进行全面流程审核，通过根源、关联、趋势、对比等分析方法和手段，确定目前存在的绩效问题、趋势及根源，并据此制定相应的改进措施。

上海金融报