小佛爷说

数字商业时代，企业与消费者的关系被重塑，企业服务消费者的渠道、工具更新换代，客服的功能、为企业带来的价值发生变化。在这种鲜明的变化趋势中，我们将用一周时间梳理客户服务体系的变革，从先进企业案例带来的启发入手，探讨如何通过服务模式创新推动客户关系与营销模式的进化，从而带来新增长。

这是“从客户关系到商业增长”专栏的第5/5篇文章

2017年，《CIO》杂志称约有1/3的CRM（客户关系管理）项目以失败告终。这其实是多篇分析报告结果（项目失败率从18%到69%）的平均值。失败可能意味着很多事情，比如预算超支、数据完整性问题、技术限制等等。不过我在咨询工作中询问过一些高管，CRM项目是否对公司的业务增长有帮助，给出否定回答的人接近90%。

未能帮助公司提升业绩的主要原因在于，CRM往往只是用于检查——报告进展、提高预测准确性、提供可视化、预测项目交付日期，以及提供各种商业洞见——而非改进销售流程。一线销售人员和管理者几乎无法利用此类项目为公司赢得更多业绩。

如今的CRM项目也在为多方服务，从C级高管到技术、营销、金融，还有销售。此类项目往往想要实现的目标太多，超出了任何软件系统能够应对的合理范围。前不久，我为一个高管团队主持了选择CRM供应商的会议，最后我们总共确定了23个不同的目标，每位参与者都认为自己提出的目标是很有必要的。重点如此分散，几乎不可能成功。

我在另一个客户那里也清楚地看到这一点。该客户内部的高管对“CRM项目成功了吗？”这个问题的答案并不统一。市场营销执行副总裁很高兴可以追踪每一个营销线索。首席信息官却为整合20多个数据库带来的数据完整性问题而不满。销售执行副总裁喜欢这个项目，因为它可以方便地给出指标和预测。销售管理人员不那么乐观，但也承认这类项目对监督活动有帮助。销售团队则大体上都讨厌这类项目，因为不得不输入大量信息，却不太能（为自己的工作）增加多少价值，也无法促进销售。销售团队就这样没有动力按照要求输入数据，导致系统中数据的质量逐渐下降。结果呢？CRM项目中不完整、不准确的信息被导出为Excel图表，供各级管理层进一步分析处理。

如果公司希望CRM项目真正推动利润增长（必须确保这种项目协助销售团队增加销量，才能实现这一点），可以参考以下建议：

重新思考CRM项目，将之视为促进收入增长的工具。促进收入增长本来就是公司引入这套系统并为之投入数百万乃至上千万的原因。让CEO和销售高管明确传达这一信息。要让销售团队理解，每次与客户或潜在客户互动，都是在推动公司战略实行。引入CRM系统并不是为了技术本身，也不是为了满足行政报告需求——许多销售团队都以为这个系统是出于这种目的。CRM系统其实是为了帮助他们卖出更多产品、在销售周期中获取支持性的资源、管理自己“客户名录”的工具。如果销售团队认识到这个工具的价值，你就能获得所有渴望的指标和预测信息；若不然，你就依然只有Excel表格里并不准确的猜测。

将营销活动与销售整合起来。长期以来，营销和销售在CRM项目中的协作情况很差，这个话题几乎已经讲滥了。营销团队指责销售没有跟进他们获取的所有销售线索，销售团队则表示营销不了解实际情况，没有什么真正有意义的线索。要应对这种部门之间的争吵，需要双方在整个销售过程中协同合作。

销售周期之初，营销和销售要负责发现接下来可以积极争取的机会。随着销售周期的进行，双方应当对高质量销售线索的要素和理想客户的概念（在企业层面和买主层面）达成共识。这样可以筛去不必要的选项。销售周期到了后期，营销团队要帮助销售制作可以根据具体客户目标和案例研究进行调整的材料，而不是销售团队通常认为价值很低的泛式材料。最后，营销和销售还要合作分析得失，形成积极的反馈循环，以便将来合作规划应对需求。利用客户关系管理促成这样的整合，能够协助营销团队与潜在客户建立联系，加强销售团队迅速推进销售周期的能力。用至少部分相同的指标评估营销和销售两边的业绩，业务会因此受益。

管理者提供改善的建议，而非审查报告。成就CRM项目的关键要素并非销售人员，而是销售管理者。销售管理者能够决定销售团队如何运用和感受CRM项目。如果CRM项目只是用来考查活动量、呼叫量或其他效率衡量指标，那么它能提供给销售团队的价值就十分有限，可能会被拒绝，或随便编造数据敷衍。应该利用CRM项目联合制定战略、应对重大机遇，并在销售过程中为销售团队提供指导，将机会最大化。我以前在文章里讲过，这种指导很有价值，但很少真正实现。CRM可以发挥强有力的作用，协助为销售人员提供指导，以及用于销售机会、业务记录和客户管理。

CRM是一个重要的工具，但也只不过是工具。关掉电脑屏幕上的数据，真正负责为客户创造价值、推动收入增长的是你的销售团队。在实施CRM项目的同时记住这一点，投资回报率一定会让你满意。