美国，纽约。

　　深冬的一个清晨，杨元庆这个刚刚“插队”美国不足一年的中国商人，在异域打了一个精心准备的喷嚏，再一次惊醒了大洋彼岸仍在熟睡的国人。

　　这一次，联想换帅。

    送走IBM的遗老沃德，迎来戴尔的新贵阿梅里奥。杨元庆几乎用一转身的速度，完成了联想最高层的权力变更。

      柳传志在换帅后表示：联想并不甘于做全球PC厂商的老三。

　　但问题是，联想凭什么剑指当今全球PC厂商的老大——戴尔？

　　有人说，联想正离IBM越来越远，而与戴尔则是越来越像。

　　事实上，在这句话的含义深处，隐藏着联想一个无间道式的惊天玄机：偷“师”戴尔，学习戴尔，干掉戴尔。

　　而玄机的密码，就在于那块联想并不擅长、戴尔却又精通的敏感领域——直销。

　　线索

　　偷“师”戴尔

　　“中美暗战”

　　2005年12月21日上午，在联想集团PC事业部工作的王先生像往常一样走进位于北京海淀区上地的办公室，打开电脑，在泡上一杯茶的同时，进入公司主页。

　　一个陌生的头像出现在页面最醒目的位置上。

　　“怎么有不认识的人上到公司首页？”王先生正在心里嘀咕着，又看到信箱里有三封新邮件，分别来自联想董事局主席杨元庆、全球总裁史蒂芬·沃德，和一个完全陌生的名字——阿梅里奥。

　　看完这三封信，小王知道了一个令人震惊的事实，就任刚一年的史蒂芬·沃德走了。阿梅里奥，就是首页上这个微笑着的陌生人，从今天起，接任联想全球总裁。

　　美国当地时间2005年12月21日上午9点，联想召开电话说明会，向各大媒体和门户网站发布了CEO更迭的消息。

　　直到这时，戴尔中国区人力资源部的小李也才从网上得知自己公司的全球高级副总裁走了，到了对手的阵地。

　　“保密工作做得太好了。”阿梅里奥只用了半天时间，就完成了他在戴尔和联想之间的角色转换。

　　而戴尔则用了两天时间才从联想的“抢人”事件回过神来。

　　23日上午，戴尔中国召集了一帮中层领导开会，告诉大家：第一，“不要太在意这件事情”；第二，“联想在利用这件事情炒作”，“对记者采访不予回答”。人力资源部门甚至做好了防止联想再来挖人的准备，李向记者透露。

　　在戴尔众多的副总裁里，不管是因为阿梅里奥真的低调也好，还是没有受到重用被架空也好，阿梅里奥对于戴尔的中国员工来说，和对联想的员工一样，是相当陌生的。很多戴尔中国的员工也是因为这次跳槽才第一次认识阿梅里奥。不过刚认识，“陌生人”阿梅里奥就“背叛”了他们共同的东家，向对手而去。

　　得失之间

　　然而，整个事情并不仅仅是“联想得到一个人，戴尔失去一个人”那么简单。

　　当联想完成了第一阶段的整合工作，深蓝色已悄然褪去，“高层分裂，队伍崩溃”这些当时柳传志认为最严重的问题成功避免。

　　接下来的问题就是，如何面对联想1.47%的净利润率？要知道戴尔和惠普的净利润率都超过5%。

　　沃德对此有些束手无策。有着堪称完美履历的阿梅里奥却深谙此道。

　　面对联想全球CEO这个新职位，阿梅里奥的兴奋溢于言表，“我很兴奋能领导这个开创性的全球企业。”而且，他也很明白自己的责任：“我期待着和元庆以及整个团队共同工作，继续努力推动集团的盈利性增长。”

　　自从联想收购了IBM的个人PC，戴尔就很不平衡。戴尔不怕惠普，惟独惧怕联想，因为联想太想当老大，而戴尔又太不愿意走下神坛。夏天时，戴尔搞了个邮件门事件，如今年终联想也自制了一个圣诞礼物给戴尔，算是“礼尚往来”。

　　有业界人士指出，联想此举可不简单，包含“肃清”和“反攻”两层含义。

　　就“肃清”而言，被业界认为的5年整合期，联想一年就搞定了，沃德被肃清了，杨元庆给他打了90分，还挂了个顾问的花环。

　　联想已经不需要稳定的指挥者，需要的是具有军国血性的操刀者。

　　阿梅里奥无疑是最好人选，他有着丰富的亚太市场经验，同时熟悉IBM和戴尔，在IBM18年，了解IBM企业文化与销售习惯，而在戴尔高级副总裁的位置上近5年，对戴尔的运作模式也是了如指掌。

　　此外，他和沃德曾同在IBM PC部门共事过5年多。阿梅里奥作为PC销售中的悍将，有着丰富海外经验，正符合联想的胃口：联想下一步正是要对印度、墨西哥等新兴市场发起新的攻击！

　　从反攻方面看，这是联想在容忍戴尔后的第一次反击，也是最强有力的反击。通过选择阿梅里奥这个具有IBM、戴尔双重血缘的人来带领联想和IBM旧部攻击戴尔不可谓不狠。这次联想对戴尔的“礼遇”不同于Google对微软的，因为表面更加的温和，而实质却更加老辣。从此戴尔少了一个大将，联想多了一把利刃。

　　但是，阿梅里奥真的能够推动联想的“盈利性增长”吗？这是一个切肤的疑问。深入一步的问题就是：联想下一步会不会复制戴尔的直销模式？联想与戴尔之间的战争是否已经上升到了“贴身肉搏”？

　　动因

　　联想：移情直销？

　　2005年8月，当联想以并购IBM后第一季度实现净利润3.57亿港元，向人们拿出第一张成绩单后，最初“联想能否闯过人员流失、市场流失、业务和文化磨合这三关”的担心马上灰飞烟灭。

　　在整合的过程中，原有IBMPC业务部门的员工并没有“暴动”，客户并没有“集体叛逃”，转投竞争对手……

　　到10月的全球组织结构调整，联想保持业务稳定过渡的第一阶段整合基本完成。

　　联想没有死掉，顺利地走过了最危险的第一步。

　　如果说在联想已经实现第一阶段保持业务和团队的稳定，国际业务扭亏为盈的目标后，寻找下一个舵手来更好地实现盈利能力的提升还容易理解的话，那么接替者为什么会是阿梅里奥？

　　从直销模式创造者戴尔那里挖来这个既精通后端产品设计，又有前端销售经验，并长于供应链管理的新CEO，联想是否有意引进戴尔模式，实行直销呢？

　　直销的诱惑

　　在宣布并购处于亏损状态的IBM PC业务的时候，柳传志面对联想这样的“蛇”在吞下IBMPC业务这样的“象”之后，会不会“消化不良”的疑问和担心时，曾明确表示，我们能通过成本控制让IBMPC业务扭亏为盈。

　　然而，这一年来，联想的表现似乎并没有说明其成本得到了多大程度的控制。

　　从财报上看，合并之后的联想毛利率虽然一路逆风飞扬，而纯利率表现却不尽如人意，第一季度毛利率15.3%(对上一年同期为13.7%)，第二季度毛利率14%(对上一年同期为12%)，上半年毛利率14.5%，而上一年同期则为12.9%；但在纯利率方面：半年的纯利率现在为1.47%，而未并购前的去年同期则为5.25%。

　　并购后的联想，虽然毛利率上升了，但纯利率却下降了。

　　在并购之前，IBM PC业务的毛利为24%，比联想的14%还要高出很多；联想的纯利润率为5%，而IBM是亏损的。

　　那么并购后，IBM原本很高的毛利率不会给联想带来太大影响，加上合并后的规模效应，使新联想在采购方面的成本降低，可能是构成毛利率上升的主要原因。

　　但是，纯利率的下降，只能说明，目前两公司只是简单地拼在了一起，实现了规模上的整合，而总体的业务模式，管理能力并没有本质上的提升。

　　这时，联想要想加速进行整合，进入以驱动赢利性增长为目标的第二阶段，就必须找到一种能够从采购、生产、物流、销售等各个环节降低成本，提升效率的业务模式。而戴尔的直销模式恰恰具备以上特征，符合这些要求。

　　如果说过去联想与戴尔只是在中国市场进行博弈，坚持“以我为主、兼收并蓄”的策略尚能做到游刃有余的话，那么从联想实质性地踏上国际化道路开始，以更开放的态度接纳先进的管理理念和运作方式，也许是其不得不做出的选择。

　　从慎独到欲念

　　事实上，从完全拒绝直销，到部分接受直销，联想对待直销模式的态度一直在改变。

　　戴尔进入中国之初，联想对其直销模式避而不谈，2005年初联想还曾经以“分销模式并没有死亡，依然有很强的生命力”来反击戴尔对分销模式的攻击性广告。

　　而到了2005年8、9月份，联想高层在营销模式上的态度发生明显转变，认为所谓直销和分销，是要看客户需求，两者都是渠道营销模式。直销、分销不是非此即彼的选择。

　　近来，联想又宣布要跟美国第三方机构合作，专门做直销服务。

　　在此次宣布换将的过程中，杨元庆一直强调，联想在中国的渠道营销模式不会改变。

　　的确，在中国地域广阔，地方及行业权力机构关系复杂的特殊情况下，不依靠合作伙伴几乎无法开展业务。这也是联想的分销模式取得成功，而戴尔的直销模式，到了中国这片土地上不得不进行变异的一个重要原因。但是，杨元庆同时表示，“我们针对关系型和交易型客户会有不同的模式。”

　　目前，联想按照交易方式把客户分为“交易型客户”和“关系型客户”两类，前者主要是大型企业客户，后者则是中小型企业和个人客户。而杨元庆所说的“不同的模式”，就是2004年初，杨元庆“新三年施政纲领”对销售模式调整的结果：对大客户拓展实行电话营销(直销)模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式。

　　按照IDC中国区副总经理万宁的分析，在消费习惯上，亚太市场与欧洲、南美、中近东等市场比较接近，消费者喜欢体验，因此更能够接受卖场和体验店的销售方式。但在北美市场，消费者已经习惯电话、互联网定制产品。

　　当联想高层对直销模式的态度有所转变的时候，曾有人向杨元庆表示，美国可能更适合直销模式，中国以及亚洲地区可能更适合分销。杨元庆并没有否认这一判断。

　　那么，选择有着美国及亚太地区工作背景，在直销模式的创造者戴尔那里历练了一翻的阿梅里奥作为新总裁，联想会不会根据地区的不同也采取“不同的模式”呢？

　　直销的“剂量”

　　但是，联想毕竟与戴尔的模式有根本性的不同，戴尔所有的组织架构都是以直销为基础的，联想则是渠道之王。想要伤筋动骨，放弃自己的优势，风险太大。况且，橘生淮南为橘，生淮北为枳，戴尔的模式并不能轻易被别人复制。

　　可以佐证的是，惠普及被并购前的IBM PC业务都曾试图采用直销模式，但都因各种各样问题的出现而表现的那么笨拙。

　　虽然争相学习戴尔的结果是，一些企业走了不少弯路，但戴尔模式在供应链管理和客户关系管理等方面的成功做法，确实对IT市场中薄利的低端产品市场具有示范效应。

　　杨元庆表示：“我们要能够建立起一个非常强有力的、非常有竞争力的业务模式，就必须实现从前端到后端的整合，并且整合以后的全价值链都要有竞争力。”

　　当然，联想不会为了直销而直销，直销的精髓是不断优化供应链，降低成本，这才是联想最需要的。

　　为了这种需要，或许联想会借助阿梅里奥经验，将直销理念浸透到联想现有模式中；或许联想会做出局部的调整；也或许联想什么也不会做。

　　但有一点是肯定的，联想如果真的有意引进戴尔模式，实行直销，那么，要给联想加入多少“剂量”的直销，决定了联想是否能够“建起一个强有力的、非常有竞争力的业务模式”。

　　在联想更换CEO后，一位在联想工作了六年的员工这样对记者说：“以我的经验，联想每次在一个事件后，总会有一个让人意想不到的大动作。”不知道联想这次换帅之后的大动作，是否会引来联想业务模式的变革。

　　记者手记

　　市场并非军事上的战场，首先，对手是打不死的，对手的死亡是自身造成的；其次，打垮对手不一定对企业有利。

　　例如，可口可乐与百事可乐100多年的饮料战从来不想打死对手。越打越升级，但两家都得到了发展。这就是商业战场上的共存共荣原理。

　　同行之间的对标，不是找对手的缺点打败对手，而是向对方的优点学习，走上合作多赢之路。

　　尼葛洛庞帝在《数字化生存》一书中说得好：“数字化生存的和谐效应已经变得很明显了。过去泾渭分明的学科和你争我斗的企业都开始以合作取代竞争。一种前所未见的共同语诞生了。”

　　世界经济风云变幻，联想也好，戴尔也罢，都在这样一个极具挑战性的环境里打拼。

　　随着社会的不断进步和发展，它们所面临的不只有威胁，也有很多机会，互补和合作也许是一个不错的Idea。关键是如何把这个Idea变成现实。

　　如果真如预言所示，我们期待戴尔和联想联手给人类制造出更好的电脑。

　　正方观点

　　联想选阿梅里奥就是为了直销

　　联想的换帅意图应该在几个月前就决定了，因为找人需要时间。现在新的CEO已经水落石出，我们看看他能否给联想、给我们带来惊喜，可以肯定的是，好消息——如果有的话——一定是来自于美国，也许再过两年，联想已经建立了有联想色彩的直销模式。

　　这次选择阿梅里奥，完全是一次有准备的换帅，在既没有促使沃德声张的情况下，又安稳地把阿梅奥从戴尔悄悄挖来，显示了联想成熟又自信的运营心态。

　　联想现在的命题是，想要与戴尔一搏的话，惟有尽快掌握戴尔的直销模式。

　　为了尽快掌握直销模式，联想就必须充分而又高效地使用阿梅里奥。既然联想要强化直销，最理想的就是让一个熟悉直销、熟悉戴尔模式的人来当CEO，这样的人最好来自戴尔内部，阿梅里奥就是这样脱颖而出的。显然，在戴尔期间，阿梅里奥早已将戴尔的直销理念烂熟于心。

　　IDC分析师 李时国

　　反方观点

　　联想不会复制戴尔模式

　　戴尔的直销模式与联想的分销模式各有特点：直销可以直接了解消费者的需求，降低成本；分销可以形成战略同盟。联想国际化的成功，并不一定要复制戴尔的模式，因为联想的分销模式已经很成功，如果完全引进戴尔的直销模式，联想是要付出代价的，这是一条“高成本”的道路。而且分销也有分销的特点和好处，在国际上有很多成功的大公司也在用分销。

　　联想在国际市场上的成功取决于在消费市场的成功，这种成功不是指硬件——生产出什么样的产品，而是联想对于消费者市场的理解，是否能够满足消费者需求。

　　联想并购IBM个人电脑业务以来的这一年，国际化方面工作什么都没有做。

　　联想要充分了解消费者对PC的需求是什么，通过对消费者的研究和对消费者的把握获得新的“核心竞争能力”。这方面不能突出，那联想的国际化没有意义。

　　北京锡恩企业管理顾问有限公司总经理 姜汝祥

　　态度

　　直销口水战

　　有“大师”预言：10年以后，世界上只存在两大PC厂家，一个是戴尔，一个是联想。未来不可预测，但如果真如预言所说，那么“直销”将成为联想与戴尔的最后战场。

　　联想：戴尔的直销模式很重要

　　联想和戴尔，一个是中国民族IT产业的骄傲，一个是国际电脑巨头，为什么如此大动干戈？

　　美国是直销模式最适宜的土壤，美国市场也是戴尔50%以上的销量和利润的来源。联想要和戴尔争世界第一的宝座就必须扩大在美国的市场份额，联想要向戴尔发动战略性进攻，就要在美国市场发起进攻。

　　联想此次选择具有几乎完美的履历的阿梅里奥作为CEO，或许传递了这样一个信号——联想将与戴尔进行面对面的竞争。

　　战场就是戴尔最核心的市场——美国，客户是戴尔最拿手的客户——关系型客户，销售模式是戴尔最擅长的模式——直销。

　　美国市场是世界上最大的PC市场。联想当然不会放过这块肥肉，一直在积极运作，打算在群雄逐鹿的美国市场有自己的一席之地。而联想想在美国得到一份收获，直销是惟一的出路。

　　在美国，PC市场的绝大部分份额都为国内企业所占有，在品牌认可程度和配送关系上，美国用户和经销商都更加认可本地公司，对于外国企业来说，想在这种情况下分一杯羹并不是一件很容易的事。

　　而戴尔就是美国用户认可程度最高的品牌之一，并且戴尔的直销模式已经深入人心。IDC分析师认为：联想虽然作为国内最大的PC厂商，面对美国市场，想要与戴尔一搏的话，联想惟有尽快掌握戴尔的直销模式。

　　戴尔：联想的直销“算盘”要落空

　　在联想换CEO的事情轰动了整个业界时，联想一直以一个赢者的姿态高调对外，而戴尔却一直没有回应。

　　采访戴尔中国区人力资源部王经理时，我们才知道戴尔在事情发生后不是在“伤心流泪”，而是在深刻地反思自己。他说虽然戴尔在被联想挖了墙角以后一直没有回应，但是毕竟失去了一员得力干将。

　　虽有伤筋动骨之痛，但也绝不会大伤元气，戴尔毕竟是全球PC老大，既然有能力压倒当年的IBM，占了惠普的上风，自然要全力以赴阻击联想。从全球范围看，联想要想在PC领域赶上戴尔，还有很大距离，要超越戴尔，更须付出加倍努力。

　　戴尔人力资源部专门为此次事情召开了一个特殊会议。王经理说，会上讨论最多的就是如何避免竞争对手的“突然袭击”。戴尔总部对全球人力资源部下了“通谍”：绝对不容许类似转投联想的事情再次发生。

　　王经理还表示，戴尔不做回应并不是戴尔承认自己是一个失败者，而是戴尔不愿意成为联想炒作的工具。一个副总裁的离职其实对戴尔根本没有什么影响。因为戴尔是一个讲究团队精神的集体，一个人离开根本带不走戴尔的什么东西。所以，如果联想真的是为了从阿梅里奥那里掌握戴尔的直销模式，那么联想的如意算盘真的要落空了。

　　这位王经理表示，阿梅里奥的换位，是业界的正常交替，这只能让戴尔对联想更加警惕。因为，联想在广大分销的基础上，又要有直销。这显然对戴尔不利。

　　背景

　　冤家路窄

　　从中国打到国际，从低价打到高价，从产品打到广告，从“邮件门事件”打到“CEO事件”，联想和戴尔这对冤家，不知何时才能停止他们的战斗。

　　事件一：“雪糕”事件

　　不久前，戴尔投放的一则楼宇广告在业界引起轩然大波，并被外界视为联想与戴尔营销大战的导火索。广告内容是这样的：售货员卖出一支冰淇淋，中间被一位肥胖的中年人拿走，舔了一口后才递给消费者。很多人指出，广告里的中年人显然是指PC企业的分销商，戴尔是在告诉消费者：“电脑在到你们手上之前，被分销商占了便宜。”而联想则拥有目前中国最庞大的PC分销商队伍。事件发生后，“联想炮轰戴尔广告”。

　　事件二：“邮件门”事件

　　年初，戴尔一名美国销售人员煽动性的邮件被公布于众，“邮件门事件”再次引起广泛关注。该销售人员在发给一美国军方客户的信中，将新联想描述为一家“中国政府控制的企业”，并称“为其产品所花的每一块美元，都将直接支持或资助中国政府。”

　　该人士随后建议其客户购买戴尔的产品。一向强硬的联想董事长杨元庆也提醒戴尔“小心点”。

　　事件三：“2999元”事件

　　戴尔在中国市场推出2999元的台式PC，毫不犹豫地开始抢占低端市场了，与联想正面交锋。作为全球第一大PC厂商，戴尔此举无疑是将战火烧到了联想身上。收购IBM PC业务前，联想曾推出过一款2999元的台式PC，主要目标是乡村市场。对于戴尔此举，联想集团副总裁陈绍鹏说，联想在低价PC市场的重心已经转移。

　　现在，联想开始逐渐转向订制，即根据消费者的需求生产不同PC产品。

　　事件四：“戴尔诅咒”事件

　　戴尔公司董事长迈克尔·戴尔称，联想并购IBM PC部门之后的运营前景将会像业界其它诸多的合并案例一样不会太乐观。“我们对收购公司并把它们糅合在一块的想法不太感兴趣。”戴尔说，“在计算机产业，你最后一次看到过的成功收购或并购是什么时候？

　　很久很久以来就没有这种案例了……我不认为这次会有什么不同。”联想创始人柳传志在香港接受访问时曾针锋相对地回应：“戴尔当年以直销起家时，也没有人认为会成功。”

　　事件五：“里奥”事件

　　美国东部时间12月20日，联想集团有限公司宣布：公司董事会已经任命威廉姆-J-阿梅里奥(William J. Amelio)出任总裁兼首席执行官。他将接替斯蒂芬·M·沃德。沃德将继续担任公司顾问，帮助顺利过渡。威廉姆-J-阿梅里奥为原戴尔高级副总裁。

　　当事人

　　阿梅里奥：为什么离开戴尔

　　这个过去蓄着胡子的家伙看上去就十分睿智深沉，经历也的确不简单。

　　2001年起，阿梅里奥担任戴尔高级副总裁，兼任亚太以及日本业务总裁，负责戴尔整个亚太区的战略以及运营。

　　2000到2001年，阿梅里奥担任NCR公司执行副总裁兼首席运营官。

　　1997到2000年，在Honeywell公司及其前身Allied Signal公司工作，担任Honeywell的运输及动力系统部门的总裁兼首席执行官，以及Allied Signal公司的涡轮动力系统业务的主管。

　　1979到1997年，任职IBM公司，担任过一系列的高级管理职务，包括PC业务部门负责全球运营的总经理。

　　他拥有斯坦福大学工商管理硕士学位以及Lehigh大学的化学工程学士学位。

　　面对阿梅里奥近乎完美的履历，每个人都认为他是新联想的最佳CEO人选，同时对他作出了相当高的评价，而其弃戴尔而投联想个中原因，也是众说纷纭。

　　杨元庆：阿梅里奥先生有着综合性的丰富经验，不仅熟悉我们所在的行业，而且既在新兴市场又在成熟市场取得过成功，担任过运营方面的高级管理工作，又在IBM公司长期从事管理工作，这些经验使得他成为领导联想集团的最佳人选。我们已经完成了重要的整合第一阶段，成功保持了业务的稳定，阿梅里奥先生将领导联想集团致力于获得盈利性增长和进一步提高效率，这是我们下一阶段的主要任务。

　　阿梅里奥：我很兴奋能领导这个开创性的全球企业。联想集团给了我一个独特的机会，能发挥我过去职业生涯各个阶段所获得的技能和经验。联想集团已经拥有了坚实的基础，面前有着众多的大好机会。我期待着和元庆以及整个团队共同工作，继续努力推动集团的盈利性增长。

　　业内人士：阿梅里奥曾经担任过IBM PC业务部门全球运营的总经理，对阿梅里奥来说，此番“重拾旧业”应该是轻车熟路，不存在磨合问题。更何况，现在的新联想中还有不少阿梅里奥以前的老部下，以稳定军心来看，阿梅里奥的作用甚至比沃德还要明显，加上对亚太地区PC业务的熟悉与对全球PC业务的掌控，阿梅里奥取代沃德是顺理成章的。我甚至认为，就算在一年以前，联想刚合并IBM PC业务部门时，阿梅里奥也比沃德适合坐这个总裁的位置，只不过当时联想的条件可能还不足以打动春风得意的阿梅里奥吧!

　　知名媒体：人各有志，不能强勉，就像李开复离开微软投奔Google一样，阿梅里奥弃戴尔而选择联想，都是正常的人才流动。人往高处走，对于职业经理人来说，这个“高”，不一定仅仅是高薪水，高待遇，而应当是高境界，高起点，高目标，阿梅里奥就任联想总裁兼首席执行官，追求的是事业上的更高境界，应当给予理解。

　　戴尔员工：戴尔在亚洲的扩张计划遭受挫折，阿梅里奥已经成为不再受戴尔重视的人，在多次提拔中，阿梅里奥一直都没有晋升，始终是副总裁的职位。

　　沃德：“整合经理”，一路走好

　　罗纳德·阿什克纳斯(Ronald N.Ashkenas)在《整合经理：特殊时期的特殊领导人》一文提到，为了弥补企业并购后出现的，没人规划两家公司如何把运营合并起来，没人确保整合按期完成并实现业绩目标，没人帮助新员工和母公司相互熟悉等情况，造成的职责上的缺失，一些有远见的公司设立了“整合经理”这样一个职位。

　　这种“整合经理”需要具备5种特质：对收购公司有深入的了解、不计名利、处乱不惊、独立负责、具备情感和文化上的智力。在协助企业兼并过程的方式主要有4种：加速进程、为兼并建立架构、在两个组织间缔造社交联系以及策划近期成功。

　　当然，沃德并不是什么“整合经理”，联想在并购IBM个人电脑业务之初给了他新联想CEO的头衔。但是细细分析我们会发现，其实沃德完全具备“整合经理”的特质，而且尽到了“整合经理”的职责。

　　在担任联想CEO期间，通过仅有的几次与中国公众近距离的接触，沃德给中国各界留下了低调、含蓄、亲和的谦谦君子的印象，颇有些东方人的气质。同时，沃德利用他多年的PC行业工作经验，很快就掌握了联想与IBM间业务的互补，和文化的相通。

　　联想一位内部人士曾透露，当初，柳传志在一次内部会议上曾特别提到选择沃德的理由。当时，IBM与联想各提出三个候选人。巧的是，双方候选人中都有沃德。与沃德第一次在美国见面时，柳传志就发现沃德思路严谨，并具有强烈进取心。进取心可以使人不计名利，并对所做事情能够认真负责，柳传志最怕职业经理人将工作仅仅当成差事干，沃德无疑在这点上也胜出了。

　　据杨元庆透露，联想董事会和沃德开始谈分手的事，是从2005年9月底联想整合进入第二阶段的时候开始的。但是一直以来，外界哪怕是联想的高管都丝毫没有察觉沃德有任何失态，并且在这一时间内，他还积极寻找并推荐新任首席执行官人选。从这件事来看，沃德不仅表现出了保持常态，处乱不惊的特质，而且表现出了作为一名职业经理人的高尚的职业操守。

　　为了熟悉联想中国的情况，保持与联想中国员工的沟通，沃德每月都会有一周时间在北京工作。哪怕是在美国，他也会找到机会，给员工发一些电子邮件，保持并加深员工对他、对整个联想的了解。

　　在加速整合进程，实现业绩目标方面，沃德的成绩更是让人无可挑剔。

　　2005年9月底，联想基本完成并购后第一阶段的整合工作，而这一时间，比联想为收购案设定的18个月的过渡期大大的提前了。而2005年8月，当联想以第一季度净利润1.47亿美元的业绩拿出财报时，这个成绩超出了所有分析师的预期。

　　然而，作为“整合经理”的角色，沃德又是无奈的。虽然在上任之初，沃德断然否认了自己“只是过渡CEO”的说法，但他最终还是没有逃过“过渡CEO”的命运。

　　沃德自己也认为阿梅里奥的经验使他更适合联想下一阶段全球操作的发展，“他在供应链方面更强，我的强项在战略的策划、制定和建设。”而柳传志在接受媒体采访时也表示，如果沃德在某些方面表现出了更高的能力适应联想的新要求，他也未必离职。