“有什么武器打什么仗”与“打什么仗造什么武器”，这两句话道出了传统战争与未来战争的明显分野。营销战中，也是同样道理。

　　随着太阳能下乡名单的公布，有的企业完全是仓促上阵，根据原有的产品进行组合；有的企业则主动、前瞻地进行了产品的战略升级——合肥荣事达太阳能科技有限公司就进行了一系列的专业化运营。比如针对农村的生活环境，专门进行了技术调整和产品制造；比如印制家电下乡产品标识卡，让农民买的更放心；比如加大了农村服务体系的建设，进一步推动销售与服务分离模式等等。

　　“市场发展日新月异，企业必须做到动态竞争战略。”合肥荣事达太阳能科技有限公司董事长潘保春说：“我们既要深耕现有市场，也考虑未来5年市场。为此，我们不仅要打好现阶段的陆战，完成技术创新与渠道布局；也要做好未来的海战，完成产品差异化与品牌升级。”

　　陆战：创造绿洲

　　对于没有航行方向的船，任何风向都是逆风。潘保春说：“企业必须知道自己何时做何事。从目前看，有3000家太阳能企业在分食市场，跟家电比，竞争还不算激烈。在这个阶段，企业首先要关注市场需求，完善技术、创新产品，以此形成遍布全国的渠道绿洲。”

　　一、“集智”策略

　　潘保春认为：“在21世纪，企业必须学会集合所有可以集合的智慧与能量，从而完成市场的破局和升局。”

　　品牌“乘法”。“荣事达、时代潮”，这短短的六字广告语，在国人心中留下了难以磨灭的印象。而荣事达太阳能就是站在这个品牌上完成了前期起跳。除了借势品牌外，荣事达太阳能借势营销。比如与CCTV《赢在中国》栏目组、中国红十字基金会等合作，为品牌背书，从而完成了从家电大品牌向新能源品牌的华丽转身。经过这些品牌“乘法”，其力量是巨大的。短短五年间，荣事达太阳能迅速成为太阳能行业的黑马——一级代理商600多家，专卖店、加盟店2000多家，销售网络遍及全国25个省、市、自治区。

　　产品“加法”。依照管理战略大师大前研一的观点，顾客是所有战略的基础。潘保春也认同：“我们卖的不是产品，而是需求。”为了研发出各种迎合消费者需求的产品，荣事达太阳能也进行了智慧整合。比如，把荣事达集团在洗衣机、无氟冰箱等方面的先进技术转化到太阳能的研发利用中；比如，与中国科技大学和教育部光伏研究中心、浙江大学等结成合作伙伴，完成技术的战略整合。以此，为产品加分。

　　二、“集弱”策略

　　潘保春说：“寻找其他企业弱点、缺点，不是为了竞争，而是找到或者打造自己的长板。”

　　渠道下乡。实际上，早在荣事达太阳能起步阶段，就已经深入农村市场。根据农村水质“硬”问题，从荣事达集团19年的电热水器经验中，找到了软化水质方案；根据农村环境特点，增加了支架的牢固度；根据农村用水量大特点，加大的水箱容量，使其变成水塔……不仅是产品，在渠道建设上也因地制宜。荣事达太阳能还建立了庞大乡村联络站，通过村级的代理销售和信息收集，并辅助座谈会、路演等，形成了产品研发与渠道建设的同步发展。目前，荣事达太阳能70%的销售集中在了农村市场。这种渠道差异化，也为家电下乡早早打下了基础。

　　标准管理。很多人都说，太阳能行业很杂乱，企业管理落后。荣事达太阳能由于具有家电背景，在开始就进行了标准化的管理。荣事达太阳能的标准既有基于产品层面的技术标准和生产标准，也有企业管理标准。这些标准指导着企业的航向。在荣事达太阳能，等级不森严，绩效考核严格且简单。因此，每个员工自己都可以提前计算出每月的工资。另外，在年底，荣事达太阳能都要进行职务大PK，从而让优秀员工找到更适合自己的岗位。而从PK到岗位调整，也都有一套标准体系。

　　海战：构筑岛屿

　　远见者看未来。潘保春认为：“随着市场的充分竞争时代到来，来自蓝海和红海的竞争也必然出现。因此，在构建陆地战略同时，荣事达太阳能也开始了做未来规划和积累——海战。”

　　变远：文化招牌。潘保春说：“在未来，我们传承和放大的首先是文化，其次才是品牌。”目前，荣事达太阳能已经实现了从“企业文化——员工文化——经销商文化——终端文化”的四级传递。首先是荣事达太能具有“和”文化，在这种文化下，影响着员工文化的良性发展，而员工则将这种文化传递给经销商，最终传达到终端消费者。在这个循环系统中，荣事达太阳能始终传递着“快乐、平等”的文化氛围。

　　变柔：服务品牌。随着太阳能产品的普及率增高，服务必将是未来企业实现品牌化的关键战略。荣事达太阳能不仅注册了“红地毯服务”品牌，更实行了落地——要求服务人员做到“三大纪律，八项注意”，这种军级的严明服务体系，使其具有战略意义和可执行性。比如要求不能与用户顶撞、不能受用户吃请、不能收用户礼品、套上“进门鞋”、铺开红地毯才可以开始维修等。通过标准化和规范化的服务，荣事达太阳能赢得了客户口碑。除了周到的“红地毯服务”，荣事达太阳能还设立了24小时售后服务呼叫中心和400免费服务热线。

　　变绿：健康金牌。美国管理大师迈克尔·波特认为，企业要想在市场竞争中生存，要么具有成本优势，要么实施差异化战略。面对日渐同质化的市场，潘保春说：“荣事达太阳能在2008年重磅推出了健康系列产品，以此形成了从产品到品牌的差异化。”据介绍，健康系列应用了独一无二的“健康芯”国家专利技术、锁热墙技术等。另外，在健康普及上也不断地为品牌做增值。如在安徽太阳能行业首次公开发布“健康消费倡议书”；如联合安徽省农村能源总站、安徽省可再生能源协会组建安徽省第一家太阳能产品问题专业咨询服务机构“安徽省全健康太阳能救助中心”，使安徽省内百万太阳能热水器用户终于有了自己的健康“120”；如携手安徽卫视斥资千万倾情打造的“母爱中华”送健康系列活动等等，通过与健康相关的活动造势来吸引媒体和观众眼球，进而打造荣事达太阳能的知名度和美誉度。

　　从目前看，基于海战的产品、服务、文化正在引发积极效应。潘保春说：“在2009年，荣事达太阳能预计实现近100%的增长。”

　　未来：健康战略

　　一般而言，企业实现快速扩张，有两种模式：一是采取价格战。企业规模每攀登一个台阶，就要发动新一轮的降价运动，因此赢得市场规模；二是进行品牌战略。将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值。

　　在荣事达太阳能的快速发展中，潘保春说：“我们以健康为品牌，以此实现荣事达品牌的360度提升。”通过了解，我们也不难发现：荣事达太阳能以健康品牌为战略灯塔，通过健康管理、健康员工，以及健康文化和健康服务，完成健康产品的制造和健康技术的研发，最终形成战略聚焦点——健康品牌（见图1）。

作者:李大千