《2014年度（第七届）中国联络中心与BPO产业大会》ACCC大会于2014年4月17-18日在上海国际会议中心隆重举行。峰会由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)、4PS联络中心国际标准组织指导,有来自于金融、通信、物流、电子商务、制造业、跨国企业等行业管理层,及联络中心、客户服务、云计算、服务外包、CRM、社会化媒体、企业通信等行业众多嘉宾参加了该活动。
4PS标准/CNCBA主席/国家工信部全国服务外包技能考试指导委员会副理事长颜晓滨、及来自台湾等地的行业协会及行业高管、专家做了几十场精彩纷呈的演讲和分享。
交通银行信用卡中心客户服务部总经理王慧丰做了呼叫中心的电话销售和外包的演讲。
如下为大会现场演讲实录，如需完整观看所有内容，请登录--http://www.51callcenter.com/2014/
王慧丰：谢谢范总，给我们开了一个好头，非常感谢51Callcenter给我们提供了这么一个机会，让我们有这个舞台向同业展示交通银行信用卡客服中心电话销售业务的发展情况。大家可能会觉得奇怪，作为一个客服中心的负责人，我今天讲的专题是呼叫中心的电话营销和外包。所以首先需要跟大家交待一下交行客服中心的业务范围和工作职责。
交行信用卡客服中心跟传统意义的客服中心的职责有一些区别：我们除了做热线渠道的客户服务以外，我们还承担两块重要业务，一是信用卡业务的电话营销，还有一块是卡中心的作业运营支持的工作，这些都在客服部完成。因此交行客服中心已经不是一个服务中心的概念，而是一个业务部门。言归正题，关于呼叫中心的电话营销和外包这个题目，我有三个部分的分享，分别是电话销售业务简介，电话销售策略，外包管理策略。
首先，我介绍一下我们客服中心的整体战略，它是我们的客户服务策略，也是我们业务管理的执行策略——我们在增收和节支两方面双管齐下，实现客户和卡中心的双赢，即我们通过提供高质量服务来驱动客户满意度提升，从而增加我们的销售收入；我们通过流程改善和效率提升来降低我们的成本，从而增加我们的利润。不管是做呼入服务和还是呼出销售，我们都是遵循这个战略原则。因此如果要说客服做电销和其他业务团队做电销的区别是什么，那就是我们在服务中做销售，在销售中做服务，我们始终将客户满意度作为销售收入的核心驱动因素，始终将服务品质视为产品的命脉，通过提供优质的销售产品和销售服务达成客户和银行真正的双赢。
交通银行信用卡中心客户服务部总经理 王慧丰
每一个呼叫中心的发展大概都会经历三个阶段：第一阶段运营初期以顾客满意度为经营重点，第二阶段效率运营期需兼顾客户体验和服务效率，第三阶段获利运营期以深入挖掘顾客价值为经营核心。2009年我们就开始做电销，所以第二个阶段效率运营期我们就开始了第三个阶段深入挖掘客户价值的工作。当然，现在到了第三个阶段， 我们也一直会反过来看第一阶段的问题，这是相辅相成的演化，每个阶段都不是互相割裂而是互相渗透的，每一个阶段的目标都是下一个阶段不可放弃的兼顾点。
接下来，我跟大家通报一下，我们电销业务的发展。交行卡中心是在2008年建立了电销的第一个自营团队，规模仅30人，至2009年已扩大至200人的团队，2010年开始进行规模化的人力外包，运营近三年后，2013年我们试水全流程外包，取得成功后，我们迅速调整外包模式比例，实现“劳务外包+全业务外包”并行运营，业务比例上平分秋色。在每个阶段都有一个故事：一开始的电销团队并不是在客服，是在我们的销售部门。2008年销售部有一个团队专门外呼做新卡激活，卡类型主要是联名卡，产品主管部门是我们的联盟部。后因考虑将产品管理和产品销售进行整合，卡激活电销团队由销售部划归联盟部，同时，深入挖掘合作伙伴的会员名单，开发了联盟会员数据外呼获取新卡等新产品，这就是卡中心电销业务的雏形。同一时期，客服部的运营业务也有了跨阶段式的发展：客服中心成立初期，运营规模跟不上发卡量级数式的增长速度，出现过电话接不起来的尴尬局面，2008年为提升客户满意度我们建立了武汉运营中心，服务水平和客户满意度都大幅攀升，我们有足够产能进行呼入热线的增值服务销售，且收益明显。2009年国内经济形势因08年的国际金融危机而增长缓慢，交行信用卡的发卡量增速也开始放缓，伴随人员流失率降低，我们客服坐席规模供大于求，于是我老板说，你们客服把电销接过来吧，所以2009年卡中心正式将电销业务归入客服部管理。说起客服人做销售少了什么呢，少了一个现场的销售氛围。在座的也有很多厂商企业，有时候我们的厂商到卡中心电销职场的时候会说，王总你们做销售跟销售公司做销售差一点，因为你们更像是服务人员做销售，服务虽然做的比较好，但有时候就差一个促进成交的临门一脚。但是我们也有我们的优势，那就是我们将过程管理控制的很好，同时又加强对员工结构化的训练，将呼入业务运营的成功经验在电销业务上进行了有效复制。这就是客服承接电销业务初期的情况。2009年下半年，我们扩大业务的时候没有场地，于是我们就开始考虑做外包。外包策略部署的时候，我发现还有一个问题，实际上我们联盟在做获卡的时候已经做外包了，但是外包的结果让我们不是特别的满意，为什么呢？因为我们会考虑成本，如果定价低，多半公司活不下去，但是定价高的话我们做起来也是不符合经营原则的，所以当时联盟部在多家联盟商的外包业务都没有一个很好的成效，这让我很难下决心继续采用他们原有的外包模式。怎么办？要解决产能和场地的问题，也要把这个业务做下去，所以我们借鉴以往业务外包的经验教训和我们自己做营销的心得，我们采取了一个劳务外包的方式。于是在花桥找了一个大的基地，外包公司承担人员招聘等后勤管理工作，而现场管理、绩效设计、员工管理都是我们自己的管理团队在做，就这样，我们在昆山花桥做起来了。至2010年，花桥中心的规模一下子扩大至500人。我们的业务范围也在不停的扩展，我们也不断的在进行内部流程优化和现场管理结构化以及内部效率提升项目。2013年，我们试水做全业务外包，不再做现场管理工作，我们的供应商需要承担业务最终结果。至此便出现了我刚才讲到的“劳务外包+全业务外包”并行运营的业务模式，从展示材料上也可以看到我们2013年实现的销售收入等各项指标，当然，今年公司对我们的项目指标都有一些新要求和成长。这是我们的业务。
第二个专题，我想给大家介绍一下我们的电话销售是怎么管的，在这里我用了这一句话来概括：“一个中心，四个基本点。”颜老师所讲的电销的“5PD策略”包含产品、人员、平台、绩效、流程，我这里没有讲产品，因为我是站在销售执行端角度跟大家汇报。产品和价格，更多的是在我们产品设计部门也就是市场部来主管。我们市场部是设计这个产品，是来决定产品的价格，进而决定产品相关的一些市场营销的情况，我们有建议权，但是决定权不在我们这里。所以我们更多从销售管理的控制系统和我们的人员外包商管理，名单策略，平台和流程的建设，数据分析四个方面跟大家通报。
先讲一下管理控制系统“预测-执行-控制-报告”，这是对电销运行整体环节进行系统性管理的控制方法。在预测模块，我们主要是做名单资源规划和人员产能的匹配，所以我们这里面有一些工具：名单反应率模型、人员单产模型以及DMC模型，这些模型都是跟我们的销售策略和产品定价息息相关，所以我们在每个月名单出来以后，对每个产品、每个名单策略效果都有一个评估，作为员工和外包商定价的依据。DMC模型是我们对整个生产计划全过程的控制和差异分析。在执行模块，主要强调的是对我们自营中心的现场管理和外包商管理，包括我们销售流程和结构化管理以及外包商的清单式管理等等。控制模块是通过基于数据分析和客户反馈的内外部监控机制，对销售品质和员工产能差异进行持续的分析和控制改善。报告模块主要是一些回顾和改善，通过月度回顾会的机制实现。现在我们对每个项目所有核心指标都有年度预测、月度预测、周计划，每个月都要对所有过程及结果指标进行差异化分析。尤其是在实际结果偏离计划时，要分析那个变量导致了结果差异，无论是偏高还是偏低都要找到原因，也就是说业绩好要知道为什么好，未来是否可持续，业绩差要知道为什么差，未来是否可改善。
四个基本点的第一点就是人员和外包商管理。大家也知道我们外包管理分两块，一块是劳务外包，我们自己做现场管理，还有一块是业务外包，我们是派驻监理做现场监管。我们在人员管理方面强调了目标化管理和过程控制，以现场管理、绩效管理、氛围建设和外包商管理为四个有效抓手，对影响结果的各类参数的变化进行持续性追踪，找到背后的行为控制点，改善差异。现场管理强调日常管理工具化，我们开发了主管技能认证、新员工手册、看板管理、录音成长等管理工具，实现了“只要现场管理不走样，基本产能就可达到”的效果。其实员工的管理就两块：一块状是他的意愿一块是他的技能。意愿是他的活动量，如果有的人是打80条名单，有的50条，这就是意愿的问题。技能是他的效果，同样打80条，有的人产出是30，有的人是10，这就是技能的问题。现场管理就是保证我们的员工有一个好的状态。在绩效管理上，我们的KPI是三级垂直分解，结果和过程并行考核的策略。我们每个人都有销售指标。关于绩效管理，刚刚范总也讲了很多，我觉得绩效管理其实就是一个双刃剑，看我们怎么引导。客服呼入业务中有一个问题解决率，它是品质类指标，它驱使我们的顾客满意度持续改善，但是对效率是有影响的，怎么平衡好，怎么样让这个指标发挥更好的作用，这是我们管理过程当中要控制的，不能做的太过，实际上我们效率、成本、销售、质量各方面平衡都要做的好，我们绩效管理就要取得这样的一个效果。还有一个销售氛围的建设，刚才提到，服务有服务的文化，销售有销售的文化，销售文化建立是有一个过程，这个过程其实是客服中心做电话销售业务的必经阶段，是需要我们想办法去塑造的。关于外包商的管理，上面讲到的三点管理经验经过我们管理结构化之后就可以转移到外包商，劳务外包扩大到业务外包最重要的实施前提，就是我们自己的管理成熟了，系统了。不管选取什么样的外包商都可以把我们的业务策略和管理机制复制过去。
第二个基本点就是名单策略，名单利用可划分几个关键环节：筛选、分配、拨打必须环环相扣，深入挖掘，抓住每一个控制点。比如，我们有一个产品，今年的销售绩效跟去年相比有很大的差异，是销售人员技能波动么？实际上是我们的名单做了很大的一个调整，包括每个名单的额度都有所调整，这是影响绩效最基本的方面，所以名单策略最重要的就是筛选策略，通过“白名单”管理建立优质名单库从而集中力量管理最优质的资源，根据拨打结果分析建立销售反应率模型进行名单评分，从而为名单分配提供决策依据。不同评分的名单在销售人员匹配上是有不同策略的，通过各种匹配组合的生产测试，我们总结出最有效的“人员-名单”匹配组合，并在外包中心层级和销售人员层级实现两层的差异化分配，达到资源的最优配置。当名单分配至坐席手中，我们对坐席的拨打也是同样有策略要求的，根据不同时期的目标，我们会制定不同轮次的新名单拨打要求，不同频率的预约名单追call要求，一天两次还是两天三次还是三天两次，这个策略就是对结果的影响是不一样的。总而言之，名单策略的调整在电话销售管理中，可以起到四两拨千斤的效果。
第三个是平台和流程。怎么让流程更快的扩展，怎么让我们的销售话术更好的结构化这是我们这几年要做的工作。我们是管理到三级流程的，我们的销售话术都是结构化的，员工怎么讲，我们都有一些基本的要求。流程话术的结构化和平台的模块化可以帮助我们实现不同项目员工的技能可迁移，人员灵活调整，以及产能的迅速可扩张。平台和流程的背后是一个销售痕迹的管理。痕迹管理是做什么呢，是做分析，是为了后面的名单深耕和员工产能分析做铺垫的。这些过程和痕迹的管理为我们后续的销售决策分析提供最有效、最真实的数据支撑。
第四个是数据分析，这不是一个单方面控制环节，它是贯彻到个业务执行所有环节，即以数据分析为基础，从业务层面、产品层面、中心层面到员工个体层面进行差异分析。在业务层面上我们分析我们的成本，我们的定价，还有我们的销售收入。昨天我老板给我打电话说你要停到一个业务，因为这个产品对我们的收入不是很好，我就调整我的销售策略，这个决策和分析是业务层面。产品层面我们有很多电销的产品，每一个产品的投入产出比是什么，它的标准产能是什么，销售这个产品的员工生命周期是什么样的等等都是需要持续追踪的。中心层面我们要管理外包商，哪些外包商我们需要给他们多的规模，哪些是更少的规模或是淘汰，所以外包商之间在这个中心层面我们有一个比较分析，最后是个体层面，员工的绩效、员工之间的销售行为差异、员工的产能差异性分析等都是我们重点要做的。
最后一个专题是讲一下我们的外包管理策略。刚刚在报告过程当中大家也了解到了，我们的外包业务发展脉络是从自建团队到我们自己做现场管理的劳务外包，到现在我们做业务外包。无论是建立劳务外包中心还是全业务外包中心，我们都面临一些挑战和调整，在每个阶段我们也都创新了很多业务实现方式来保证产能稳定，最终实行劳务外包和业务外包相结合的一个模式，是对交行和外包商都是有好处的。全业务外包我们看结果，于是对其现场管理投入的精力相对少一些，在劳务外包中心我们上线试行新产品、新销售策略，成熟以后再复制到外包公司，这是使我们可以控制整个结果的销售模式。我们在执行业务外包的过程当中，对外包商采用的是清单式的管理辅导机制，也就是结构化的辅导手册。关于外包管理策略，主要包括规模策略，业务模式策略和地域策略。在地域策略上，我们以“上海周边5小时高铁圈”为原则寻找全业务外包公司，如果是我们自己做现场管理的劳务外包中心则要求的更近，可能是3小时之内。规模策略上我们基本上是以300到500席位为一个适度的规模，一旦某个外包商出现运营问题，其产能达不到我们要求的时候，其他的外包商就可以把它的业务份额承接过来，这样保证业务平稳发展不受影响。
至于未来的发展模式，我们会聚焦在这几个方面：一个是组合式营销渠道，呼入和呼出的渠道相结合进行组合销售，现在我们在做。我们马上就要推出一个新的产品，相关部门沟通的时候，我们已经明确，不要再用到电销，因为电销的成本相对还是高，我们使用网络销售。第二个是在产品的多样化，例如刚才讲到的新产品，虽然使用网络销售，但是电销依旧作为其中的一个环节，我们会对结果进行干预，主要是帮助客户促进成交。第三个是提升资源的利用率，近期我们讨论未来外包中心的业务策略时，已经开始考虑呼入、呼出业务人员产能互备，甚至不同部门的人员互备，通过大型运营平台在部门之间的接口打通，实现资源“削峰填谷”的整合运用，提升利用效率。
客服做销售是很痛苦并快乐的，在业务发展的过程中我们自己的管理能力也不断提升，因为理念是相通的，管理是相通的。好，我的分享就到这里，谢谢。
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