近日，由51Callcenter、贵阳市人民政府主办，国家人力资源与社会保障部劳动科学研究所、中国呼叫中心与BPO产业联盟（CNCBA）、全国呼叫中心行业自律与监督委员会指导，4PS国际标准作为评测标准的第九届《金音奖-2016中国最佳客户联络中心颁奖典礼》等系列活动在贵阳圆满落下帷幕，来自亚太地区的数百名高管参加了峰会典礼。本次峰会从战略、流程、人员、平台、绩效等五个维度对行业发展及运营水平进行了对标与研讨。
平安健康保险客户联络中心总监胡晶珂做了主题为管理式医疗保险的客户服务的演讲。
胡晶珂：感谢有这样一个机会能够跟大家分享，我想因为今天下午的分享，因为时间挺久了，而且前面的各位领导都提到客户服务中心、呼叫中心的深水区。深水区里面有很多矛盾，有很多看似不可解的问题，听得很深入，也引起了我的一些思考。做客服总免不了被骂，令人惆怅，突然看到朋友圈，有个段子是关注国足的，国足解决了俄罗斯和美国都没有解决的问题，输球给叙利亚后，叙利亚政府军和非政府武装宣布停火48小时来庆祝。可见也有比我们更无奈的行业。
管理医疗保险长什么样？简单的说法就是从一个个体，包括到一个家庭来说，都会有一个健康方面的需求，这个需求有事前的事中的事后的。事前平时要锻炼身体，事中有就医的需要，事后就医完以后要有一个康复、恢复的过程。管理医疗保险其实要做的就是串联客户健康需求，包括他的家庭，并且为客户的需求去买单。
要做好这些，其实我们打造了七个核心价值，简称北斗七星。
第一条是PCC，其实传统的健康险跟人寿保险区别在什么地方？健康险定位于短期（一年期）产品。传统健康险基本上是中高端的客户为主，不少是世界500强给员工高管定制的保险。这也制约了健康险的发展，毕竟国内能够负担这个保费的人群有限。但是我们怎么满足各个人群？我们把产品从高端的怎么放到中端到基础的不同需求。基础用户放到一般医院，中端放在三甲医院就差不多了。不用承担太多保费，又可以解决一些问题。我们用比较低的产品，比如平安的E家保就是通过这个背景来推出的。从产品的衍生面来说，每个人都有医保，但你真正的去医院看病，如果没买过自费药，都会怀疑这个病到底看好没有看好。医保只是保证一个基础，我们的产品创新中心是从产品的覆盖范围去满足不同层次的需求。
第二，我们有一个Vitality健康促进计划，参与的客户会有一个在线测评，计算一个适合个人的锻炼计划。在这个计划范围之内只要其达成锻炼目标，就有健康奖励和积分，持续达成就有持续的积分。这为我们与客户之间创造了很好的粘性。
第三，我们的客户服务力争给客户提供一个快捷、有效、安心的目标，同时也提供双语以及不同范围的服务。我们有基本的保险需求满足客户，也有一些医疗专家在后台解决客户需求。
第四，我们做一个医院的网络，这个医院网络其实是可以保障客户，他的看病模式跟我们传统的医疗模式会不一样。不一样在什么地方，你带着保险卡、身份证去到网络医院的话，在事先预约过的情况下看完病就可以走了，而且不用付钱。
第五，风险管控体系，这部分更多是保险公司内部的，依据大数据的原则，包括跟客户的一些健康档案，可以去推断客户的医疗状况，是不是可以存在过渡医疗和必要的药物使用以及就诊目的，这是为了理赔的风险控制，为更加广大的客户利益负责。
第六，理赔的自助化系统。举个例子，在自助提供单证，自助结算的前提下，从提交资料到赔款到帐最快24小时可以完成。
最后一点就是医疗健康服务联盟，我们要去客户提供诊前、诊中、诊后的服务，有了这些以后，在这当中客户服务模块就是把刚才讲到的串联起来，串起来的情况下举一个案例。这个案例是说当客户第一个打电话线到我们联络中心以后，需要有一个就诊的需求，接到这个需求以后，我们会去联系网络医院，帮助客户向医院做一个预约确认。第二步，客户根据之前的预约就到网络医院去了，公立网络医院会有驻点工作人员带领你进行就医，最大化的减少客户排队问询的时间。就诊完以后客户只需要签单确认。症状恢复过程中或者恢复的差不多了，客户也会有疑惑，还需不需要去复诊？状况怎么样？不能时时刻刻问到医生的。这个时候还可以打电话到我们电话中心来。我们配备了一些医院从业经验丰富的医疗专家，根据你的就诊记录分析一下，解答客户的问题，然后给他的康复给一些建议，让客户放心。
整个过程，客户只需要做三步，跟医院结算是不需要客户参与的，我们联络中心其实是把客户的需求串联起来。提供线上、线下，24小时全球化多语言的服务功能。满足医疗咨询、健康问诊、保险服务的需求。完整的服务能力体现出在用户服务阶段和客户服务阶段的不同内容。在客户为我们的产品买单以后，要提供一些健康诊疗、健康咨询，为客户把刚才的基本流程串联起来。最后客户康复的阶段，我们能够给他们提供帮助和参考意见。
最后其实也是分享我们的一些做法，不能说非常好，只是感觉我们联络中心一直在做的方案。其实也是基于平安健康险，我们也借鉴了其他机构好的意见和方案到我们的联络中心来落实。先提到激励方案，以六个月为一个周期。输入输出，总共有六项。输入有四项，其一是绩效标准，我做这个激励方案最重要达到什么目的？第二个是目标值，第三是，投产比怎么样？最后一个输入内容是分布状况，就是这个激励方案做下来要覆盖哪些人，如果全员覆盖的话没有太多感觉，但是如果激励人群太少，又起不到作用。激励方案的输出主要分为两块，成长和行为的校准，是看团队和个人行为的转变。成长的校准其实是看这个改变在六个月以后有没有持续？通过这样一个完整的构建，就像造房子一样，有地基、地板、柱子最后有一个屋顶，把所有的激励方案做一个框架。
第二个分享的是，提到的是有了激励方案以后可以有什么？可以建一个荣誉体系，是可以有计划的去推动，也有非物质的激励，也是连续滚动六个月到一年的工作表现。这个里面提到的就是说表彰基于三个层面：集团、公司、团队三个层面。集团层面的奖项采用提名制，谁有资格去提名？有两种，一、历史上获奖的人，他可以去提名。二、荣誉表彰会上也有特别提名环节，这个提名大概每个季度做一次，通过提名和评选，会有季度优胜者，几位季度奖之间会PK出年度奖。年度赢家会有机会到海外做得比较好的联络中心，交流学习。另外公司层面的表彰会不定期的开展，从公司领导层面发出一些表彰案例，把一些外部表扬案例在公司内部进行分享。团队层面奖项比较多，完美服务奖、零差错奖等是每个月会开展的内容。
另外讲一下客户声音的收集，一、二、三所指可以理解为1.0、2.0、3.0的版本。1.0版本，电话服务满意度评价方面，我们是让客户打分，从0到9分，从短信的方式进行。2.0版本是做NPS调研，我们把9分、10分作为推荐者，7到8分是作为被动者的，7分以下作为贬损者，NPS结果就是（推荐者-贬损者）/参评人数，这个指标我们会定期跟踪考核。3.0版本是研究领域的，叫做客户努力分数。也就是说不要单纯评价一通电话的满意度，从客户解决一个问题到底花费多少精力去看这个事情、投入多少时间上去评论这个事情，比如我们问一个客户一些问题：为了最终解决您的问题，您是否感到到困难或不方便，麻烦您对自己所付出的努力程度进行评分，1分为最低、5分为最多。从反面我们可以去看看有哪些改善点，可以去提升。这就是我们正在进行的客户声音收集工作
今天我的分享就到这里！感谢各位聆听！
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