58到家家政客服总监冀春霞做了主题为“客服团队搭建与人员培养的思考 ”的演讲。
冀春霞 58到家家政客服总监
冀春霞大家好:很荣幸受邀参加此次大会做分享。我今天分享的主题是客服团队搭建和人员培养的思考。由于过往的工作经历有过多次团队搭建的经历,所以选择了这个话题,希望分享的内容对大家有帮助。搭建客服团队是一个从无到有的过程,首先第一步是要确定中心的定位,也就是这个客服中心的核心价值是什么。从分类来讲有三类,服务型的、营销型的还有同时兼具服务和营销的。这两者的划分无论从前期的人员选拔还是后期的团队管理都有很大差异。因为本人多年都是从事服务型客服中心管理,接下来会以这个类为例展开分享。这三类的划分从字面意思也很容易理解,我就不再展开赘述了。特别要提到一点,对于服务型的客服中心多是成本中心,对于公司的价值难以量化。因此需要管理者在一开始就清晰的认知到这个团队的核心产出不仅仅是被动的解决客户问题,而应该从客户问题的收集分析上发现产品层面的问题,从而推动产品做优化和完善,减少问题的发生。这才是服务型客服中心最重要的价值,也是它的关键定位之一。
在没有历史数据参考的前提下,建议服务渠道从单一且迟滞的服务做试点。例如在线提交这种形式,对于服务人员的即时回复要求不高,一方面可以收集FAQ设计流程,此外客户的预期不高对服务体验的预期合理,留给我们更多的时间做接下来的迭代和完善。第三个问题是这些人从哪里招,我曾经就职过的两家公司都面临短时间内需要招聘大量客服人员的挑战,在这种情况下就不能单纯依靠HR一个渠道了,需要开拓例如内部推荐、引入第三方人员招聘公司等资源,才可能完成目标。有了人接下来就是process流程了,在这里从3个方面着手,服务路径规划、服务流程设计还有服务体验提升。服务路径规划具体到都设置哪些服务入口,对应的都有哪些自助以及人工的节点,拿电话为例,IVR怎么设计,如何引导能更清晰。服务完成后如何获取客户反馈,也就是满意度采集。服务流程规划则要结合公司业务,对问题做分类,哪些问题需要升级处理,这里的升级分为内外部两种,内部升级需要设置二线人员,外部升级涉及跨部门协作。员工需要通过流程清晰的知道这些问题的处理动作和要求,同时为了给客户更规范的服务体验,对于话术要编辑脚本,作为员工服务的指导手册。有了路径和流程,好的服务一定要持续的提升服务体验,而根本上关乎用户体验的是产品,所以需要花更多的时间和心思在跨部门协作、问题输出也就是用户之声的收集最终推动产品优化。
时效方面团队指标要关注响应和解决时效,以电话为例服务水平也就是N秒接通率是行业内最常见的考核指标,而在线服务则要看首次响应时长,同时每个服务的用时是多久即平均会话时长。团队的成本指标,我们最常见的有每通电话成本、员工利用率以及员工占用率。后两个直接可以说是间接成本,它考核的是排班、现场管理两项工作。人员达到最优配比和最合理的利用,才能控制中心成本。system是我们要用到的系统,刚才那些都是软件,那这个就是硬件。系统方面要考虑客户信息查询、服务记录留存,也就是常说的crm管理的基础。此外团队管理方面需要的数据报表和实时监控工具也非常重要,包括可以提供给客户还有内部员工使用的知识库。工欲善其事必先利其器,这些系统工具的支持对于服务以及管理的效率起到非常关键的作用。
第二部分如何做人员培养,主要包括三部分:培训体系的搭建、员工赋能以及晋升正常通道的打通。培训体系就包括两部分,新员工培训和在职培训,新员工培训要侧重理论和实操的结合,我过去带团队的经验,很多时候新员工流失高是因为挫败感,而挫败感源于对技能掌握不够,根源就是培训阶段的理论多实操少。因此一定要让新员工加大实操部分的培训,多练习才能保证上岗后的适应力。在职培训则要多以技能、业务知识更新为主。而这部分建议多做案例分享,每个案例无论好的不好的都是最接地气的,也是最能给员工收获的。接下来谈谈员工赋能,来到家的这半年我着力在首次解决率的提升,而这个动作带来超乎我预期的是员工的反馈,他们由原来对一通服务负责转变为对一个客户的一个问题负责,不仅降低了重复来电量,更是带给了员工成就感和价值感,提升了他们的工作积极性。
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