戴尔带给中国ＰＣ业太多的震撼。
1998年正式进入中国时，许多人认为戴尔直销模式不适合中国国情，将“水土不服”，国内厂商对其大军压境也不以为意。但到了戴尔中国迎来在华5周年庆典的2003年时，其年营业额已从当初的2亿多元，直线上升至200多亿元，5年蹿升了100倍；其所占市场份额也从不足1％上升至目前的7．3％，成为中国市场上最大的国际计算机品牌。中国也已是戴尔在全球的第四大市场，战略地位日渐重要。
市场上开始蔓延“戴尔焦虑症”。在ＩＴ评论人士方兴东看来，曾将康柏等国际品牌收拾得服服贴贴的联想，在戴尔咄咄逼人的市场攻势下，依然处于步步防守的被动局面。他曾表示，真正有能力和有野心摧毁联想核心竞争力的，只有戴尔。“因为，只有戴尔的核心竞争力建立在ＰＣ之上。ＩＢＭ的核心是ＩＴ服务，惠普的利润支柱来自于打印机和耗材等。”
去年年底，联想公布财务报告后，分析师在预测其未来前景时，对于戴尔在中国市场上的凌厉攻势给联想未来的压力表示了忧心。分析师们认为，戴尔今年在中国市场将以两位数的增长速度发展。
“一个对技术没有太多追求，却在崇尚技术的ＩＴ产业胜出；一个看似简单明了的直销模式，却让那些采用更为复杂的分销体系的电脑厂商感到神秘莫测。”有人这样形容戴尔公司。
戴尔公司最突出的能力就在于能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。4月16日ＩＤＣ发布的报告显示，戴尔今年第一季度的ＰＣ销量达到770万台，超越了惠普，重返ＰＣ销量第一的宝座。它简单而又嚣张的模式，在市场上总是能完成在别人看来“不可能完成的任务”。
戴尔公司表示，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。在巩固个人电脑市场的领导地位后，戴尔不断涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机和收银机等新领域，并相继取得成功。
面对竞争激烈的市场环境，戴尔始终保持着可盈利增长的发展模式。他们将首要原因归结于基于直接模式的企业运营体系，它促使他们能够按订单生产，直接与顾客建立联系，没有多少技术专利却拥有500多项管理和流程方面的专利，借高效流程降低成本的方式进行运作。在其2003财年第四财季中，他们的运营收入达到9．81亿美元，占总收入的8．5％；而运营支出却降低到公司历史最低点，仅占总收入的9．6％。
戴尔模式延伸出威力无穷的“三驾马车”——通过大量采购零部件来降低出厂价、依托互联网的低成本直销模式以及获得高度评价的售后服务——为戴尔在新涉足的市场上发挥竞争力起到了巨大作用。随着家电市场在不断扩大，以及各种家电产品和个人电脑之间的联系越来越密切，去年年底，戴尔决定进军家电领域。家电业风云突起。中国家电企业将如何面对最善于掀起价格风暴的戴尔呢？
访谈
《经济观察报》：最近媒体和业界讨论得很热烈的一个话题是朗讯中国的四名高管违反国际商业规则而被公司革职。你对诚信的看法是怎样的？
符标榜（戴尔中国区总裁）：这是我们公司非常重视的一个方面。两年前，美国的安然公司出现财务作假问题，当时美国政府出台了一个政策，要求公司法人必须亲自在公司的财务年报上签字。当时有一个中国客户就问我，你们公司对这个事情怎么看，我和我们的财务总监告诉他，其实戴尔公司从营业起到今天一直都是迈克尔．戴尔先生亲自签署财务报表的。例如，我们每个季度都要求戴尔的员工做一个考卷，提醒他们如果遇到要求以诚信为代价做事时该怎么办，如果他考不及格，我们要对他做一个访问，告诉他不能用不合理的方法去做销售以击败竞争对手。
《经济观察报》：那这样做会不会削弱戴尔中国在本土市场上的竞争力？
符标榜：有时候会的，不过我们的这种做法从长远来看是具有竞争力的。在非合理的原则下做事，合作伙伴或用户会从心里会认为你的信任度很低。所以，如果以损害公司名誉或违反法律为代价，哪怕有再诱人的利益，我们也会坚决放弃的，这一点上我们和别的公司有所不同。从管理的理念上，我们不是给员工一个警告，而是让大家清楚，如果你做这种事情就必须离开公司，不管你的贡献有多大，这没有得谈，没有人能帮你，没有人会同情你，因为这是公司对员工一个最基本的要求。
《经济观察报》：除了诚信外，你认为一个企业最受人尊敬的“品质”还有什么？
符标榜：我觉得一个企业在不同的成长阶段应该表现出不同的令人尊敬的品质。当企业在创业期及成长初期时，需要在业务上有一个出色的表现，拿出令人信服的增长率和市场占有速度，员工应表现得很敬业很辛苦；当企业处在成长期时，应该表现为与员工与客户与合作伙伴很强的沟通能力，企业要随时要保持和员工有很好的沟通；当公司越做越大时，管理层要不断地找人来帮助管理的提升，因为“欲穷千里目，更上一层楼”，企业只有不断补充最新鲜的血液，才有可能保持最旺盛的活力和最先进的思维方式；而当企业发展到一定规模时，则一定要和所在的国家“融合”，即要把自己的所得用一定的方式“贡献”和“回馈”给当地政府和企业，只有这样双方的合作才可能长久。企业要不断地寻找方法以让自己的价值能够最好地提供给用户和业界，我指的不仅仅是产品，还包括了企业的成长经验和教训，往往这些东西对于别人可能会更有价值和意义。
以上这几个动作在企业的发展中是循环往复，相互促进的。所以，企业的增长率，市场份额，沟通能力，管理效率，融合，贡献和回馈都是企业必不可少的让人尊敬的品质。
《经济观察报》：你如何理解跨国公司的社会责任？
符标榜：有人认为公司的社会责任是向社会提供更多的捐赠，但我认为对于戴尔中国，我们的社会责任是用我们的经验去帮助一些非竞争对手企业成长。我本人觉得这比起捐赠更有意义。例如2003年，戴尔组织了200多家国营企业听戴尔的供应链讲座，我们把自己的“零库存”经验传授给很多合作伙伴，一些汽车厂家已经在我们的指导下很成功地运用着“零库存”模式；我们经常邀请一些对我们的直销模式感兴趣的企业去厦门参观，前两天我们举办“跨国企业峰会”，请一些公司高管共同探讨戴尔的直销模式是否适于推广到别的行业和别的企业。这其实是我们和客户双赢的前提，是一种先于投资的合作。

                                                                                                  转自呼叫中心论坛