温故而知新。让我们回到2000年，这一年中国移动进行内部重组，运营机制市场化。中国移动在学习和借鉴日本NTT DoCoMo的I-mode模式成功经验的基础上，推出了移动增值业务的运营模式“移动梦网”，试点发展移动数据增值业务。中国移动的这个尝试制造了一个叫做SP的产业链，救活了一批。COM后缀的公司，成就了数以千计的SP公司，并且造就了一批上市公司。在中国移动梦网模式成功之后，中国联通也推出了移动增值业务，2003年以后只拥有准移动电话小灵通的电信也推出增值数据业务。

　　北京邮电大学的吕庭杰教授认为，数据业务的特点是靠内容和解决方案驱动的。我们在对“移动梦网”模式的价值链进行分析可知，假如把中国的移动增值业务价值链的发展历史画成一个图形，则会是一个葫芦形，2000-2002年小，2003-2006年庞大，2007年之后变小。在移动梦网的发展初期，由于技术实施上的一些困难和为了促进业务发展，运营商不像NTT DoCoMo对SP管理那么严格，也就缺乏了对SP的指引和掌控力度，导致出现了一批害群之马，毁掉了一个很有前景的行业的名声，所以在运营商加强掌控力度和完善游戏规则后，大批SP退出江湖。再从业务层面进行深入剖析，我们会很清楚的发现，用户真正存在需求的增值业务只有几种，图片铃声、游戏、音乐（铃声、彩铃等）、阅读、资讯（手机报等）、实用型业务（如天气预报）等，并且占据绝大比重的都是基于短信的应用，数以千计的SP运营的产品都是一样的；而这些应用根本无以去真正驱动一个产业链的良性发展，所以在一整治之后，中国的Sp市场萎缩的厉害。

　　这次电信运营商重组成为3个移动运营商，意味着竞争格局的加大，这种竞争不单体现在话音层面的竞争，同样体现在了数据业务层面的竞争，并且在数据业务层面的竞争将会随着3G的发展而加激，同样，运营商的数据业务价值链上的掌控力度会加强。这种运营商层面的竞争就给SP产业带来了新的机会，但现有的移动增值应用的驱动马力明显很不够，也就是常说的缺乏杀手级的应用和内容。3G层面更需要新型的数据业务、需要真正有驱动力的应用来做数据业务层面的竞争，这对于现有的SP是一个转型和二次创业的机会。

　　未来的的移动增值业务链更像一个大超市，运营商承担超市管理、收费、服务的角色，那些应用和业务能不能上架，得到什么样的宣传位置都掌控在运营商手上，但是，如同现实生活中的超市一样，东西好不好卖不单取决于是不是有好的堆头（宣传力度和宣传位置），更多的是取决于这个产品的品牌影响力和产品的价值。SP的2次创业从2006年已经陆续开始，比如A8音乐的原创音乐、空中网的独立wap门户、华友世纪的收购唱片公司转型，尽管做内容、做品牌都是不错的方向，但不能忽视了用户的需求，更需要的是真正有价值的产品以及内容。

　　这次运营商的重组对于SP或者泛SP的发展来说都是一个极佳的机遇，把握住了，就能再创昔日的辉煌。