公司希望工作速度可以更敏捷、更快、更有效。他们希望提供卓越的客户体验，利用新技术来降低成本，提高质量和透明度，并创造价值。问题是，虽然大多数公司都想变得更好，结果却往往功亏一篑：在不同的单位一次性的举措，不能产生大的企业范围内的影响；采用短期的改进方法，总会以失败告终；并且程序提供临时的收益也不可持续。
我们发现，为企业建立价值，并以较低的成本提供令人信服的客户体验，他们需要致力于下一代运营模式。这种操作模式是一种新型运行模式，它结合了数字技术和业务能力以及测序方式实现收入，改进客户体验和逐步降低成本。
一个简单的方式来可视化这个操作模式可以分为两个部分，每一部分都要求公司以他们的工作方式做出变化：
第一部分主要是围绕客户转变不合适的经营方式，努力开展一个综合业务改进计划（这套活动是指客户与公司在购买或接受服务）以及内部的旅程（在公司内部端到端的流程）。客户旅行的例子包括房主提出保险索赔，有线电视用户签署了溢价渠道或购物者想在线买礼物。内部过程行程的例子包括订单现金或记录报告。
第二部分是利用个人技术移位运算能力，并将筒仓（编者注：筒仓指公司员工之间的隔离状态所造成的分离组织）零碎的方法应用到组合和正确的序列的旅程来实现复合的影响。
让我们看看模型中的每个元素以及更多必需变化的细节：
转变# 1：围绕旅行从运行在筒仓不协调的努力中开展一个综合业务改进计划
许多组织有多个独立的措施同步进行，以提高性能，通常位于不同的组织小组（例如：前台和后台）。这更容易增加个体单位收益，但总体效果不好，收益很难维持。由于各单位之间的转换，商家可能会在转变中损失利益。这些会变成转变过程中的黑洞，往往涉及多个来回步骤和长滞后时间。其结果就是，在个别职能报告中，他们往往已经取得了显著的业务改进，但客户满意度和整体成本并没有变化。
如果不采取工作分步完成，公司就必须仔细考虑如何操作，才可以提供给客户一个独特的客户体验。最好的方法是专注于客户的旅程和内部流程。你需要营销、业务、信用和信息技术来支持客户开立银行帐户。因此，无论是面向客户和终端到终端的内部流程，旅行都是首选的组织原则。
过渡到下一代操作模式要从分类和映射关键行程开始。例如在银行，面向客户的旅程通常可以分为七类：注册一个新账户；账户设置和运行；增加新的产品或项目；使用账户；接收和管理报表；更改帐户；解决问题。行程可以根据产品/服务线和客户细分。根据我们的经验， 15 - 20顶部行程可以在最短的时间内获得最大利益。
我们发现，企业常常陷入试图简单地改善现有流程的陷阱。他们应该彻底重新构想客户体验，这些体验往往体现了简化和精简的旅程和过程，具有巨大的价值。从行为经济学的概念可以巧妙地重新设计过程。巧妙使用默认设置和有限的选择，以免让客户感到不知所措，让客户在一系列操作后有更好的客户体验。
2014年，欧洲各大银行宣布了一项计划多年的运营模式重组，以提高客户满意度和降低高达百分之35的总成本。银行针对十个最重要的旅程，包括抵押贷款过程、入职新的企业和个人客户以及退休计划。十八个月内，运营成本较低，在线客户数量同比增长近百分之20，而使用其移动APP的人数已经上升超过百分之50。对于更多关于重塑客户旅程，请参见“把客户体验放在下一代运营模式的核心”。
转变# 2：从个人应用能力或零碎采用多层次应用顺序实现化合物的影响
组织通常使用五个关键功能（我们从现在开始称之为“杠杆”），以改善基础旅行的操作（图1）：
图1：五种方法和能力，推动下一代运营模式。
• 数字化是使用工具和技术来改善旅行的过程。数字工具有能力以强大的方式改变客户面临的旅程，往往是通过创造自助服务的潜力。数字也可以重塑耗时的事务和手动的任务，是内部旅程的一部分，特别是当涉及多个系统。
• 先进的分析是使用复杂的工具进行数据的自主处理，发现问题，并提出建议。它提供了信息，以改善决策，特别是提高行程的非线性思维是必需的。例如，拥有适当数据和能力的保险公司在诸如智能理赔、欺诈管理和定价等领域，可以大规模加速进程。
• 智能过程自动化（IPA）是一个新兴的新技术，结合了基本流程的重新设计与机器人过程自动化以及机器学习。IPA可以在过程中取代人力，这涉及从多个系统中聚合数据，并作为一个标准化的数据输入。也有自动化的方法，可以采取更高级别的任务。例子包括智能工作流（跟踪实时、不同群体之间的端到端的过程状态的切换管理，并提供统计数据的瓶颈），机器学习（基于输入和提供认可的模式作出预测）与认知主体（结合机器学习和自然语言生成建立一个能够执行更复杂的任务的虚拟员工）。要了解更多关于这一点，请参见“智能过程自动化：发动机在下一代操作模式的核心。”
• 业务流程外包（BPO）利用主要业务以外的资源完成特定的任务或功能。它往往采用劳动力套利来提高成本效率。这种方法通常适用于手工操作的过程，不主要面向客户，不影响或反映关键的战略选择或价值主张。最常见的例子是后台处理文件和信函。
• 重设精益过程有助于企业简化流程，消除浪费，培养持续改进的企业文化。这种多功能的方法适用于短周期或者长周期过程，以及基于判断过程的交易，面向客户以及内部流程。
在考虑使用哪个杠杆和如何运用它们时，重要的是要以整体的方式思考，把整个旅程牢记在心。三条设计准则至关重要：
1、组织需要确保每个杠杆发挥出最大的效果。许多公司认为他们正在充分应用这些潜在能力，但实际上他们并没有尽可能多地从中获得能力。例如一些公司应用一些预测模型，分析认为他们真的推动了发展，但事实上，他们只捕获了一小部分的潜在价值。从而因为自满于“正在进行”或“已经努力了”而不能得到更高的价值。一个公认的真理：人各有所长，但公司是奖励限定的。高管需要提高警惕，挑战自己的人，拒绝简单的答案。
在分析的例子中，最大的潜力需要使用同一个来源的先进的建模技术和数据，跨部门努力，同时也确保一线员工基于模型产生的见解执行顶级的方式。
2、按正确顺序使用每个杠杆。对于这些杠杆排序没有通用的匹配方法，因为涉及到很多的变量，如组织的遗留状态和客户面对和内部过程之间存在的相互联系。但是，杠杆最好是由对方建立。这意味着，在实践中，找出哪一个决定着成功。
系统分析是指导决策的必要条件。一些机构已经开始内部与外包战略，这植根于一个根本性的问题：“什么是核心？什么是我们的价值主张？”关键的考虑因素包括所涉及的活动是否具有战略或赋予竞争优势，或者敏感数据或监管约束是否存在。
下一步是使用一组结构化的问题来评估有多少机会，适用于每一个剩余的杠杆，然后估计成本和客户体验的每个杠杆的潜在影响。这个练习会在每个杠杆分配一个整体得分，来帮助执行杠杆顺序的使用开发。
还需要审查整体企业的设想序列。例如，即使一个特定的客户旅程的最佳序列可能是“IPA然后精益数字，”如果公司的战略愿望是成为“数字第一”，那么它可能更有机会成为数字化进程的第一。
这种系统的方法允许管理人员考虑各种排序方案，评估每一个的影响，并作出决定，有利于整体利益。
3、最后，杠杆应该相互作用以提供乘数效应。例如，一个银行在努力申请抵押贷款时，只看到了过程中的精益和数字化的重大影响。一个分支机构的倡议包括一个新的记分卡，用来统计采用网上银行的客户，包括论坛会，通过同事讨论解决问题，克服障碍，还包括脚本，可以用来鼓励客户开始在网上申请抵押贷款。同时又推动了网上银行解决方案的使用。然后软件开发人员能够将反馈从分支联营公司提取出来，这使得未来的数字版本更容易被使用。这反过来又推动了数字银行的采用，减少了分行的交易数量。
一些公司已经开发了端到端的旅程“热图”，提供了公司范围的观点，即每个杠杆对每个行程的潜在影响和机会的规模（图2）。这些地图包括每个旅程的预测，可以降低多少成本（测量头数和财务指标）和可以改善客户体验到何种程度。
图2：热图提供了公司范围内对每个端对端旅程的影响潜力的综合视角。
图注：
1. 端到端的旅程一行从左到右分别为业务流程外包、数字化、高级分析、智能过程自动化、近期行动计划精益流程重新设计、非经营者FTE基地、成本$ XM影响、CEX影响
2. 端到端的旅程一列从上往下分别为销售专员、UW新业务、UW修正案、UW续订、UW支持、政策改变/取消、政策修正、FNOL、自动评估、财产评估、调整、汽车和财产代位、索赔SIU /欺诈、声称支持、财务收费、操作、信息服务、精算、人力资源部
公司发现热图是一个很好的方法，让领导团队参与关于使用哪些方法和功能以及如何确定优先级的战略性讨论。
在保险方面，一个关键的旅程是当客户提出索赔时，业内称为首例损失通知（FNOL）。 FNOL对于保险公司尤其具有挑战性，因为它们必须同时平衡多个目标：提供用户友好的体验（例如，通过提供启用自助服务的网络或移动界面），通过警报或更新实时管理期望， 并与正在经历潜在创伤情况的客户建立情感联系，同时收集最准确的信息并保持成本。
许多公司都依靠精益来改善FNOL呼叫中心的表现。 然而，一家领先的北美保险公司发现，根据其对精益工作的进展，公司可以通过对三项附加功能进行排序来解锁更多的价值：
数字化。该公司通过使用数字技术来访问第三方数据源并与移动设备连接，从而提高了响应速度。 通过这些新工具，保险公司现在可以跟踪索赔人的位置并自动发送紧急服务。 客户还可以上传损坏的图片，同时在线上传文件和追踪声明。 保险公司还允许一些客户完成整个索赔流程，而无需与公司代表进行单一互动。
高级分析。 FNOL旅程的数字化为保险公司提供了更多更好的数据，从而使其分析主动性更有效。现在能够将最新的建模功能应用于更好的数据，该公司正在使用高级分析来改进FNOL旅程中的决策。例如，智能分类用于更快地收集简单的索赔，智能分段可以识别全部索赔。分析甚至被用于预测未来的人员需求，并通知调度和招聘，从而允许更有效地处理复杂和简单的声明。
智能过程自动化（IPA）。 一旦进行了数字化分析，IPA就开始实施了。 自动化工具来接管以前由客户服务代理商完成的手动和耗时的任务，例如查看政策号码或驾驶记录中的数据。 除了降低成本外，“近期行动计划”还加快了流程并减少了错误。 IPA降临了，因为通过数字化实现的精简和更有效的分析使用已经消除了一些手工流程，因此“近期行动计划”只能关注剩下的那些。
通过结合四个杠杆优势加数字，分析和IPA，这家保险公司大大提升了客户满意度，同时将效率提高了40％。 （有关改进声明的更多方法，请参阅“下一代索赔操作模式：从进化到革命”，即将在麦肯锡网站上发布。）
高级领导人在这一切的实现中发挥了关键作用。首先他们必须说服同行，下一代运营模式可以突破组织惯性，并引发改变步伐。首席执行官或高级管理人员应该把业务放在几个关键的旅程上来解决问题。这些可以作为信标来证明模型的潜力。之后，对公司的能力进行评估，以确定哪些杠杆可以使用内部资源实施，哪些需要从外部引入资源。最后还有实际实施模式的工作。 （有关最后一个主题的更多信息，请参阅McKinsey.com上的“如何构建新一代操作模型”。）
转型不能是孤独的努力。下一代运营模式的全部影响将来自面向客户和内部旅程的运营改进工作与综合使用方法和功能相结合。
