早些年在一个电销中心做培训，两个“ 阵营 ”的电销主管争锋相对，大家都拼命维护自己的管理观点，争的面红耳赤，不可开交。

王者队的观点是：作为主管跟员工不要有太多的商量余地，像每天的通时、通次、工作节奏、每天的出单目标必须要达到，没有达到就要在夕会中问责，就要反省。这样员工才不敢偷懒，才不敢越过红线，才不敢把目标当儿戏，因为这是非常有原则的事情。所以工作中要时刻保持“威严”形象，用制度来管人。

荣耀队的观点是：员工在每天大量的拒绝下，以及业绩考核的压力下，每天会滋生出很多种情绪。所以要及时关注和观察他们的心理状态，用温和的语气，关心的语言及时的和坐席沟通，循循善诱的让他们去达成通时、通次、日目标。因为现在的员工很容易在压力下，产生放弃的念头。所以我们要扮演一个“好人”的形象，用真情来管人。

当时现场总监也在，看到很是着急。快步走来：“丁勇老师，我觉得这个问题双方都没错，大家的道理都是站得住脚的，刚才争论的那两个代表，是我们中心两个优秀主管，两个团队业绩不相上下，谁都不服谁，其实我们也想从标杆团队里找到一些可复制的管理方法，你看看咱们一会怎么样做个总结比较好”。我说：领导你放心，这些争执是有益的，稍后我会把这个事儿讲明白的”。

随后我抛出了一个问题，如果在某个早会，你两针对团队进行了一个新版开场白的培训，里面有详细的话术案例，但在随后的巡场走动中，明显发现有个组员大打折扣。你会怎么去沟通？

王者队优秀代表：我会下令让这个坐席停止外呼，会让这位坐席告诉我为什么不去用？不管坐席处于什么原因，我都会坚持我的原则，无论如何必须按要求、按照规定去用。我已经无数次用时间和结果证明，我做的到底对不对。

荣耀队优秀代表：我会把这个员工叫到自己的卡位上上，耐心和坐席沟通我这么要求的原因，询问坐席为什么没有按要求去执行，并且我也会耐心告诉坐席，要学会改善自己的工作方法，提升自己的工作效率，双方一起达成新的约定。我在日常的管理中，经常和坐席这么去沟通，我觉得效果非常的好

听完后，我拿出第三个方法：

首先：将员工叫到自己的卡位前，拿出系统报表数据，带着员工解读目前的平均通时非常短，代表着它与开场的关系是什么？
然后：向员工表达自己的担心，因为这样持续下去会影响你的工作体验，希望你能迅速改善开场质量，创造更多意向客户，这样我也会为你的成长和进步感到放心。
接着：在开场阶段遭受大量的拒绝，你肯定也会感受到气馁和沮丧；相信你自己也期望有更多听完介绍的客户，这样才有更多的成交机会，也更有充实感和满足感对吧？，你也希望对每通电话抱有憧憬和期待是吗？
再接着：询问员工是否愿意稍后就用这个开场方法，他可能会说：感觉不太好用，当你诚心探究原因时，他会说出顾虑和担心，比如：害怕遇到更多未知拒绝。
拷问：你要反问：目前的拒绝率就是你想要的？你担心和害怕失去什么吗？此时员工自己就会真相大白，自己目前什么都没有，也无需担心和害怕失去什么~
最后：你愿意为了改善自己的工作感受和业绩现状，而大胆的、坚定的、豁然开朗的去使用案例话术吗？
结束后补充：以后咱们不能事事都这么沟通，你要相信成功的经验，如果要复制成功，最少持续1-4周才能消化和吸收。才能配的上说：感觉、合适这种话。以后要先100%的执行，在过程中反复练习和持续优化使用，你可以做到吗？（配合上不可协商的表情）

当我描述完后，两位主管都进入了深思，片刻后才回应我：
王者队：丁勇老师，我听明白了，其实用这种沟通让执行的效果同样达到了，但让员工从心底去认可了，让员工为自己而战。并且不失管理威严的 “人设”。这是我管理中的一个短板，有时员工不爽我的态度，容易和进行硬钢和冷战，导致团队流失不稳定，我知道我该从沟通中哪个方面入手，完善我的“人设”了。

荣耀队：丁勇老师，我刚也听明白了，我平时也可能和员工过于讲道理、讲原因、讲情感，和案例中的一些很像，但又少了沟通案例中的引导、坚定和原则。导致有些伙伴总想触碰底线和红线，耗费很多时间在1V1 沟通上。我也知道该从哪个方向调整了。

本身我还想做个小总结，但这时现场总监迫不及待、面露兴奋的拿过麦：我刚才还和丁老师说，两位都是我们中心出色的管理人员，我们希望二位还能有进步空间，给我们中心更好的带头作用。
刚才这个讨论环节我非常喜欢，我们把问题也说明白了，目的也达到了。我非常期待其他团队在下半年的表现，期望我们中心的管理层，在下半年有一个全新的形象、全新的面貌、全新的斗志出现在我们的员工面前，结训后我会在群发个大红包。
现场爆发出主管爱财的欢呼： 王总我爱你，王总我们最爱你，王总你是最漂亮的，王总你最完美......

每年去复训时，大家聊到这个场景都乐得合不拢嘴，这算是一段蛮有趣的小回忆。二位优秀的主管如今也单独带公司的新项目了。

相信大家也从沟通对话中，体会和感受到了可以做的 “更好” 的那一部分。