2022年是充满挑战的一年，不管是对实体企业还是互联网企业，大环境不定性因素的增加，产品因为疫情时代下被迫成长，以及就业模式的变更，尽管我们一直在努力探索疫情下的新模式，但是“爆款”产品或新的商业模式却一直没有出现。蓝海看的见，春天依旧尚未到来。

当下的市场已经不是一个靠大声吆喝宣传就能赚得金子的时代，找到合适的同路人，借彼此优势，攻克难关，才有可能找到未来之路。而外包，是目前诸多企业的“又爱又恨”的重要伙伴之一。
爱是因为利用外包模式，聚焦在长期，最后能够有效节约成本。

在全员“降本增效”的社会环境里，外包完全实现并满足企业灵活的要求。在企业新增业务时增加人员，压缩业务时减少人员，不受编制影响，又可以避免企业只是因为短期需求而招到一个长期员工。比如互联网企业的暑运寒假业务规律性高于日常需要及时补给人力的常用场景。

另外，启用外包还可以加速企业招到合适人才的可能性，比如公司想要获取一个新赛道的盈利模式，但是我们没有资质或者经验不足，就可以通过外包通过拓展渠道，找到有资质直接边启动边自营学习，又或者公司有一小部分的人掌握这部分技术，但是实际操作者不知道从哪里招聘，则可以通过这个模式。

但是不可否认的是，外包在为企业带来价值的同时，自然也存在弊端。从实践来看，企业在外包管理时仍存在一些问题。
问题1：被管理人的层面

现在最大的痛点，在于人员归属感较差，离职率高，人员迭代快，通常人力分析中离职率高带来的最直观的危害是增加了企业的成本，包括招聘成本，培训成本以及时间成本等。企业招人成本近几年越来越高，且新人入职后一系列的培训，融入环境等成本，一旦离职，企业负担将大大增加。

但即使是业务外包培训成本以及时间成本依旧是不容忽视的一个占比，外包了业务，培训的同步是一个自始至终贯彻的过程，尤其是部分外包业务较复杂的情况。

问题2：管理人的层面

上面提到培训，业务外包通常不在当地甚至同时外包给好几个区域的外包公司，中间的纽带“培训师/内训师”将成为至关重要的一环。

此间的问题点主要是首先缺乏现场优秀的管理人才，其次是现场管理人员结构不合理，专业力量不足。

缺乏现场优秀管理人才比较容易理解， 师者,所以传道,授业,解惑也，如果老师选的不好，则有可能“业”传的不到位，“惑”未解开，一知半解遇上自己领悟，尤其在服务行业中有可能就会给客户带去错误的业务解答或者误导性言辞。

现场管理人员结构不合理说的是现场优秀管理人才是优秀的，但是人员配比不合理，比如职场A外包人员50人，配比2人带教，职场B外包人员30人，因带教人员存在缺口配比带教1人，同等业务下25:1和30:1效果是有明显差别的。

问题3：监督管理流程的层面

比对自有和外包不难发现差异点可能不在业务解答熟练度上，更多的在缺乏主动服务意识上，日常监督管理中也会忽视这一层，往往更注重如何解决客户问题，而忽视了对企业和对客户发展是否有其他的价值。

另外在自有和外包的管理中我们会发现外包中更缺乏的是有效激励，从而降低了组织效率，从外包人员层面的直接感知就是“待遇差异化和不公平感”。

2019年有个事件还是非常典型的“外包员工不要偷吃我们的零食！”（图1）

图1：2019年“零食事件”网络爆料截图

虽然这个事情，只是很小的事情，在外包同事看来却可能造成更多的心理层面的影响。除了零食，外包几乎是不享受公司福利的，团建聚餐按照正式员工人数走，逢年过节的定制礼盒也很少有外包的份，当公司举办大型激励活动的时候如最常见的过往的暑运会战，每每周会上大家会共同参与，但是会战仅激励自有员工部分，他们能靠积分拿到各种奖品，外包员工心中不免所有想法，从而一定程度上降低工作积极性。

困难是有的，方法也是有的，所有的管理核心都是“人”，那就是有灵活性的，近几年公司也是在外包管理上有着比较有效的一些管理模式。

针对“被管理人”的层面的综合能力和心理素质层面，我们首先需要做到的是前期筛选，选择好的伙伴一起前行，能让我们走的更远，通过不断明确我们想要的伙伴画像，找到合适的团队陪伴一起是目前最重要的一个环节。

找到看似不错的伙伴我们会设立观察期，这个期间通常会通过数字维度来衡量是否可长期合作，这个层面包含的数据不止是人，还有硬件（如设备,网络，是否有固定场所等）和软件（当地的普通话普及程度），针对一二线城市业务外包的这一点尤其关键，如果由本身可能双语服务的客服层面到普通话说不利索的客服，客户本身是有直接感知的，也是直接影响客户体验的一个点。

最后外包业务给到合适的外包团队也是很关键的，比如我们知道机票业务要比火车票/车船业务要复杂的多，员工的掌握期和成长期相对较长，所以将不同的外包业务匹配给不同的外包，能事半功倍。

针对“管理人”的层面的解决关键字是“提前部署”，前期可在已有自有班组中培养储备外派讲师，遇忙时可派遣，业务淡季可以做内训讲师内部给到业务补充。

当有派遣任务的时候，尽量参照自有组别的配比来配置现场管理人员，确保不会过于偏向于业务操作或者智能层面，现场管理者在其他外包职场也应该有相同的个人成长空间，完全没做过项目的小伙伴在这里会有一个快速成长期，加上自己如果足够好学，尤其是学生团体其实可以很好的完成从校园到职场的过渡。

最后针对“监督管理流程”的层面，解决的问题关键字是“拉齐”，不管是数据拉齐还是服务意识的拉齐，数据拉齐是个相对简单的操作，可以做数据库做一个共享，实时观测数据趋势以及外包与自有的一个达成差距，尽可能的在一个数据区间内小幅波动，否则客户进线会有种抽盲盒的感觉，如复杂的问题多次进线有明显的服务感知差异，这是我们不想看到的。

针对这一块在月度我们会进行数据核算，包含质检/投诉/职场人员培养等各个指标综合排名，奖励优秀的，鞭策落后的，通过鲶鱼效应，找到更好更优的外包合作伙伴，为客户提供稳定的服务质量，同时客服作为接触用户最多最直接的窗口也是良好口碑打造的关键。

另外针对激励活动也应该合理分配化，根据外包职场的长短期属性来增加相关配比，一则是激励职场中的孩子成长，将来可能会正式入职本公司，也可以作为良好的企业文化外显，良好的合作文化可以让我们找到更多更好的合作伙伴。

把你不擅长的事外包出去，你要更加聚焦你擅长的东西。让我们记得疫情时代下的外包管理的不二法门，找到同频共振的人，一起走。在新的赚钱模式到来之前，让我们与外包共成长，聚焦在长期，共同取得双赢。