绩效即员工的工作效率和业绩，通过绩效管理，能够让组织花出去的每一分钱更有价值。绩效管理是包含绩效考核在内的一整个管理过程，其目的与作用总结出来就两个方面，一是为了提高组织及员工的绩效，二是促进团队目标的达成和组织战略的落地。

对银行来说，客服中心主要承担着维护其自身与客户的关系、为客户提供服务与支持的基础职能。随着客户需求、市场环境与组织战略的转变，在客服中心由成本中心向价值中心、客户体验中心进阶的过程中，银行的客服中心又承担着客户需求深挖、服务品牌打造、客户黏性与忠诚度提升的高阶职能。客服人员的素质、整体服务质量都会极大程度地影响到客户对银行产品的认可度、满意度、忠诚度。可以说，对银行客服人员的有效的绩效管理，促进客服人员技能提升、良性竞争、确保客服人员的服务质量，是提升客户满意度与维持客户忠诚度的有效措施之一。

通常，银行客服中心需要有完备、健全的绩效管理体系与绩效管理原则，明确绩效管理的范围与各方职责等等。从总体流程上来看，包括四大重要模块：绩效规划、绩效实施、绩效考核、结果运用。

01
绩效管理原则

首先，绩效管理要与组织战略发展方向一致，要将银行的总体战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到客服中心、细化到团队和个人，推动银行和员工个人的共同发展。

其次，以提高员工绩效为导向，可以从以下两个维度理解：

一方面，要自上而下统一对客服中心绩效管理的认知。客服中心做绩效管理、设置绩效考核，不是为了增加员工的工作难度、不是为了扣减员工工资，而是希望通过绩效实现驱动，比如“多劳多得”。好的绩效管理是怎样的呢？一定是阶梯式、能拉开差距的，真正起到激励作用，明显对业绩提升有积极促进作用的，在客服中心实际运营过程中，越来越多的银行开始倡导阶梯式绩效的管理模式。

另一个方面，我们要通过绩效管理帮助员工发现优、缺点，找到进一步提升绩效的路径。作为考核人，应该担负起职责——帮助员工进行能力提升，帮助员工去创造业绩。各级管理员要能深入分析绩效数据、发现数据背后的异常，要积极反馈辅导，要关注数据变化。

其次，定量与定性考核相结合。在指标设定上，针对不同岗位的性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标，多维度地对员工进行合理评估。

最后，遵循公开、公平、公正的原则。充分发挥考核的正向作用，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理过程中。绩效管理要为员工创造一个大家在透明的跑道上公平竞争的环境。否则，会起到负向效果，比如管理员权力过大、掌握员工“生杀大权”，对于员工来说，此时跟领导“搞好关系、拜好山头儿”比提升技能、提高业绩更有利，进而引起员工对组织的认可度逐步降低，头部员工以及努力工作以期得到绩效奖励的员工大批量离职等。

02
绩效规划

考核周期一般为月度、季度、年度考评，实行双层考核制：直属上级进行评分，直属上级的上级进行确认，并有权对分数进行修改。

银行客服中心的绩效考核指标从设置上，应结合中心日常关键考核指标进行拟定，如常见的话量、客户满意度、首解率、平均通话时长、工时利用率、通时、通次、工单占比等等。将中心日常关键考核指标与员工绩效考核指标背靠背，以便更好地实现员工为中心考核指标负责。


同时，可以根据实际情况，设置全额绩效或半额绩效。如果全是保底，没有绩效部分，或者绩效比例设置偏低，则考核将流于形式，势必造成大家不必为结果负责、业绩不达标、品质不达标的情况；反之，如果绩效占比较高、指标设置得过于苛刻，高绩效员工也很难达成，那么扣罚过重，也会造成员工彻底“摆烂”甚至离职的情况；此外，若指标设置不合理，比如只考核业绩指标，那可能就会造成全员只冲业绩不顾品质。

总而言之，在绩效设置的过程当中，要遵循一个大原则，各岗位绩效都应与客服中心日常关键指标相关联，切实对员工起到激励作用，让员工为整体指标达成而努力。

03
绩效实施与绩效考核

在拟定了绩效考核指标、考核标准之后，就要月度、季度、年度按期开展绩效评估，可以根据自身的需要，比如考虑工资发放时间节点，进行考核时间节点、考核频次的设置。评估时要确定考核得分和发放原则。

绩效考核过程中应尽量借助IT系统与工具。大部分银行的客服中心，绩效实施与考核仍为手动打分、人力复核，在这个过程当中，最容易出现问题的是新组建的客服中心绩效方案试行阶段或者绩效方案改动较大之后的试行阶段。可能存在核算逻辑的变化、逻辑错误、公式代入错误、人员操作失误等，对于绩效方案的宣导不到位、相关核算人员理解偏差造成的考核结果有偏差都是常见情况。这是我们要去特别关注和努力规避的，因此，可以考虑在绩效实施与考核评估的过程中，更多地借助工具、引入绩效管理的IT系统等。

各绩效管理职能相关方应联合做好考核监督，避免工作量转移、预算超支、舞弊等现象的发生。

考核评估时，我们需要对评估结果保密，知情人只有员工本人以及员工的各级直线领导。

04
结果运用

评估之后一个很重要的环节就是绩效面谈，谁与员工谈，怎么谈，流程是什么，选择什么话术去谈，有没有绩效面谈确认的签字……这些都非常关键。

通常绩效面谈的开展包括前、中、后端，前端主要是准备，拿数据、拿预备方案，上级管理员跟员工都要提前做好准备；中端是面谈实施环节，原则“三好一改进”，不能完全讲员工的缺点和不足，以免员工失去工作动力，要针对努力和突出的点进行夸奖、表扬，在指出员工问题的同时要给员工信心，让员工有一定的接受度。这里可以参照李雪琴在脱口秀大会上讲的“三明治聊天法”。


在谈话过程当中，双方还需要商讨改进方案。后端，需签字确认并归档，进一步跟踪反馈执行效果，持续关注员工的成长状态。做好员工的绩效面谈，一是给员工赋能，另一方面，对于末位淘汰的员工，也不至于让员工太意外。

按照前述介绍的评估周期，对应到评估结果的运用上，一般月度最直接的影响就是工资，季度可以关联到晋升、调岗、辞退。全年的考核结果可能影响涨薪、奖金系数、培训发展等等。根据评估结果，我们去奖优罚劣，这就是绩效考核的结果运用。

最后，需对客服中心员工绩效档案做好归档及管理。

以上，是一个完整的闭环管理流程，也遵循PDCA原则，不断地迭代升级优化。

05
绩效考核的关键点

1.绩效考核要遵循及时性的原则。

绩效考核方案拟定要及时、考核的频次要短，绩效考核结果反馈要及时、反馈的路径要短。特别是在客服中心组建初期，不出具绩效方案不行，出具的不及时、不准确也不行，考虑到现在银行客服中心的员工愈加年轻化，员工刚步入职场积蓄不多，所以薪资是员工非常在意的一个方面，如果绩效方案不能及时出具、全员宣导到位，会导致员工对薪资预期不明确，很容易产生负面情绪，甚至是批量离职。

2.绩效考核遵循奖惩分明的原则。

在文章前面我们已经强调过，好的绩效方案应拉开差距、阶梯式的设置，一般绩效的分布，遵循“3-6-1”或“2-7-1”的原则，客服中心的员工分布为10%的末尾员工、20%—30%的头部员工，大家的工作成果应用业绩和考核数据来呈现。同时，根据考核结果，奖要奖得心动，罚要罚得心痛。

3.绩效方案应及时、固定频次更新。

通常情况下，客服中心绩效方案可在年初或者每年6月份时进行优化，或者是中心日常考核的关键指标发生较大变动时也需要做变更及优化。每年1—2次为宜，不能频繁修改，朝令夕改也是大忌。

在变更时，出具初版修订方案后，要在中心内部征集意见，可以组织员工座谈会，邀请各级、各岗位员工代表，一线员工至少选择10%参加座谈，大家对初版绩效方案提出修订意见，管理员对这些意见进行筛选、选取合适的意见对绩效方案进行二次修订，再次征集意见，对于比较集中但没有采纳的意见，在二次征集意见时要予以说明。一般经历3—4次的征集、修订，历时一个月左右，新版的绩效方案在员工范围内有70%—80%的认可度，即可进入试行阶段，同步开展员工绩效宣讲，明确绩效考核原则、考核细则、考核目标值等。对内容完全理解并认可之后，员工签字确认，按新版绩效方案执行。

文末，与大家共勉，银行客服中心绩效管理是一套组合拳，我们要掌握好打法，不断摸索积累经验、不断精进。