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华为要超大规模地发展，客户是有限的，但市场会无限扩大，所以对客户应站在更高的角度来认识，不能有地主的概念。大家十分辛苦地开发了这个客户，有感情，这我们是理解的，但一定要开放，让大家去这块地方种更多的庄稼。

我们一定要打倒地主，一定要解放市场。要有开阔的心胸，客户不是任何个人的，客户是属于华为这个奋斗集体的。我们要跃升在全世界通信市场上的名次，并且再逐步上升，不开放客户，只想让大家都帮你的办事处做事，怎么行呢？

每个办事处主任回去都要宣传这种思想，都要开放自己的办事处。努力学习策划，学会种庄稼，在每个地盘里，什么庄稼都要种，适合什么产品生长就种什么庄稼。客户要开放，要加强相互交流。

——任正非（1995年11月18日《解放思想，迎接96年市场大战》）”

华为内部有个说法：“客户是土壤，项目和机会是土壤中生长出来的庄稼，只要客户在，就不愁没收成。”
客户关系管理与业务管理的关系

上图清晰地反映了客户关系管理与业务管理的关系。

客户关系作为业务发展的重要支撑，通过理解客户、创建客户规划、执行客户规划、绩效评估这4个过程不断循环往复，帮助企业持续、深入地理解客户的业务，获得更好的增长。

01

理解客户

我们可以通过客户档案和供应商档案深入洞察价值客户。

客户档案与供应商档案不仅是两个文档，它们还承载了一套完整的客户分析方法。

用一个形象的比喻，华为对于客户档案与供应商档案的使用，就像一个学霸写了一篇作文，大家看到了以后很惊叹，觉得写得太完美了，但是大家没有看到的是为了这篇作文，学霸提前打了10遍草稿。

很多企业在使用客户档案与供应商档案时，成稿就是草稿，所以很难发挥价值。

企业借助CP与VP，全方位、多角度地深入洞察客户，最终为业务带来的价值是什么？

那就是发现客户的机会、分析客户的风险、评估客户的价值。

不同的岗位基于自己的专业能力有不同的客户机会分析方法，比如销售人员通过客户跑动、了解客户预算发现商机；技术团队通过理解客户的业务进行客户需求发现商机，华为有一套完整的基于技术视角对客户需求进行分析的方法，叫“看网讲网”，通过分析客户的业务规划、网络性能、网络架构、建设与维护成本分析、技术演进5个层次，逐层扫描客户需求；交付服务部门通过客户的抱怨、竞争对手设备问题的发现，帮助公司从服务的角度发现新机会。

所有机会要通过使用战略沙盘这个工具发现，战略沙盘中记载了华为在客户侧发现的短期、中期和长期机会，它为公司的战略制定以及年度工作规划提供了输入。

所以大家要理解，客户档案与供应商档案是手段而不是目的，是过程而不是结果。

如果每年做完客户洞察以后，战略沙盘中一无所有，那么客户洞察就相当于没做，因为没有给业务带来价值。

02
创建客户规划

通过洞察价值客户得到了战略沙盘中的机会清单，机会的实现需要公司投入资源，所以要按照机会的市场空间、增长速度、利润水平、竞争强度对机会进行排序，评估机会的市场吸引力，并向公司申请资源。

市场一线团队的职责是发现客户机会，但是选择机会的权力在公司。

如果每个客户团队都向公司申请资源，公司的资源就会不足，会无法满足所有机会对资源的需求，所以公司要对机会进行选择，这个选择的过程就是战略制定的过程。

所谓战略，就是在企业资源有限的情况下对机会的取舍，能“略”才能“战”。

在此处，“略”是指放弃的机会，“战”是指选择的机会。这个选择的结果，就成为公司对各个客户的目标诉求。

比如市场部在某一个客户处发现了10个商机，提报到公司以后，公司对所有客户团队提报的机会进行综合评价。

有很多机会可以选择，对于这个客户，公司选择了10个机会中的3个作为市场目标下发，并且给予一线团队相应的资源支持。

一线团队根据公司的指令，也就是下发的目标以及要实现的机会，完成年度工作规划。

当市场目标明确以后，客户关系规划就获得了明确的输入，必须以支撑市场目标的达成为目的全面规划客户关系。而业务管理与客户管理所需要的资源，要通过全面预算管理保障。

03
执行客户规划
业务目标要通过一个个具体的项目实现，在这个过程中，客户关系规划的活动要支持业务活动的顺利开展。

客户规划活动的执行既可以帮助公司发现项目机会，也可以帮助公司推动项目走向成熟。

在项目的全生命周期，包括早期的线索、机会点招投标、合同的顺利执行等，均伴随着大量的客户接触活动。

很多客户关系活动和工具会被项目管理调用，比如在重大项目的运作管理阶段，权力地图就是决策链分析与竞争分析的必备工具，项目策划报告中如果没有包含权力地图分析，项目立项就不予通过。

项目管理与客户公关齐头并进，可以提升完成重大项目的成功率。

04
评估系统部绩效

管理客户关系是为了支撑业务，辅助业务目标的达成，因此需要结合业务结果评价客户团队在客户关系方面的工作绩效。

客户关系规划要有业务目标作为输入，但是这个业务目标比较大，比如今年完成多少订货任务，拿下几个战略项目。

这些目标都要通过具体的项目实现，因此对系统部客户关系的绩效评价还要细化到单个项目，要拆解到业务活动中并指定对应的责任人。

比如在一个重大项目运作过程中，需要邀请客户的总经理来公司参观，或者在某个阶段要与客户的某个部门进行业务交流，这样的项目级活动要由项目经理安排给某个项目成员完成，并且由项目经理对活动完成的质量和效果做出评价，这样才能实现精准的系统绩效评价。

05
客户关系管理三原则

最后再强调一下客户关系管理三原则。

第一，客户关系管理要兼顾过程与结果。

我们对于客户关系活动的管理不仅是为了管控，客户关系的特点是差异化、多样性、与时俱进，因此无法要求员工必须怎样做，那样效果未必好。

这个流程有很大的作用是赋能，设计过程指标就是希望能牵引员工更好地完成组织绩效。

第二，可统计、可衡量、可评估。

过程可统计，结果可衡量，价值可评估，也就是客户关系的管理必须能够以数字形式量化，否则没办法进行管理。

当然，其中存在很大的挑战，因为客户关系中很多事难以量化，会受到主观因素的影响，只能做到相对客观，无法做到绝对精确。

第三，与过去比改进、与竞争对手比结果。

客户关系管理没有绝对得好，之所以管理客户关系是希望在有限的预算投入下，帮助企业构建具有差异化的竞争优势，因此对于客户关系的工作改进，一方面是与前期比较的结果，不断建立能力基线——与去年相比，今年是不是有进步？日积月累、持续改进。

另一方面是与竞争对手比较的结果，是不是持续优于竞争对手？如果以上两个方面都有进步，就说明客户关系的工作是卓有成效的。