从体验视角看客服，从客服角度看体验，是一个很有意义的话题。随着各个企业越来越重视客户体验，体验管理工作则成为了一项核心要务，很多公司内部设立了独立的体验管理岗位，然而在实际的操作过程中，体验管理影响下的客服部门有时会显得比较被动，经常也会有一些分歧，本文分析了客户体验管理的重要性，探讨了体验视角下的客服管理，分析了常见问题并分享了作者的思考。

客户体验管理对客服工作的影响是非常积极的，很大程度提升了客服工作的价值，甚至可以说对客服行业的发展提供了很强的推动作用。
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体验视角会让客服工作更加合理
从体验管理的角度重新来定义或解读客服部门工作这件事情，一定是更加合理的，具备以下几个特性：
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更全面

虽然公司一直会呼吁所有员工都要具备全局意识，要有大局观，但是这件事情要落地非常难，毕竟由于各种原因我们通常都只能站在自己部门和个人的角度去看待事物，所以我们可以看到大部分流行的管理方法背后的核心逻辑就是一件事，把公司的总目标和思路能很好的拆分到部门和个体，只要大家的工作的方向更加一致，公司整体的效率就会更高，目标就能更快速更准确的达成。
而体验管理本身就具备了这样的属性，它就是要站在客户整体体验的视角来分别看待企业中每一个岗位包括客服岗，而且还能够具体到详细的指标和行为上，来保障最终体验目的的达成，由于是这样的工作逻辑，就很好的保证了客服部门甚至客服员工，与整体体验指标的一致性。所以，在这样的体系中，就让客服工作能够更加符合企业的统一性要求，更具备全面性。
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更有效

从传统意义上来说，客服部门自己的运营管理工作基本上是自身（很多知名企业的客服部门）总结的一套经验和方法论，很多指标主要集中在劳动力管理指标和相对简单的对外服务质量指标，而这些指标就组成了整个庞大的客服部门的效益产出。

如果我们认真来思索一下，这些工作方法和指标，真的是最有效最合理的吗？这就要看你的出发点是什么，如果只是从部门自己的角度来看，我们会觉得是合理有效的，但是如果从公司的视角，放在整体的运营链条上来看，全面体验管理的视角来看，其实会发现很多不太合理的地方，比如，追求部分降本指标是否对客户体验带来了损害，从而导致了客户的流失？售后处理的流程品质控制是否导致用户感觉过于繁琐从而转向竞品？是否对品牌口碑产生负面影响？提升员工工作效率的同时是否在降低客户黏性？所以我们输出的是我们部门自己想要的目标，还是企业想要的目标？

如果我们想要的和企业想要的有偏差的话，那么我们努力工作的有效性就被打了折扣，也就意味着我们有一些辛苦的付出其实没有对企业产生正向的效果，或者是正向和负向的效果相互抵消掉了。
所以，当体验管理的视角重新对客服工作进行衡量和评价时，是对客服工作有效性的一次重新思考和整理，能够让客服工作对企业的发展更加有意义。
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更友好

在全面体验管理工作出现之前，客服部门通常被定义为兜底的部门，即便你现在去看绝大多数当前客服部门的情况也是如此，这里所谓的兜底有两种含义，一种含义是承担各类问题相关的责任，很多客服部门的负责人对此感到压力非常大；另一种含义是要通过各种技能技巧去解决各种各样的问题，是所有客户问题的最后一环；而对于客服部门自己而言，通常也都会认为自己是背锅的那个部门，任何一个其他部门都可以对自己提要求，指出客服部门的问题，无穷无尽，无休无止。

而当体验管理工作介入之后，帮企业对内部的逻辑关系进行了重新梳理，大幅降低了客服部门“背锅”的压力，将问题责任梳理得更清晰并且归属到了真正的责任部门或岗位，所以说对内而言，客服部门随着体验管理的加强，内部压力是有明显的改善。

体验管理的成果会不断的体现在客服业务量的减少，处理难度的降低，客服部门资源的增加，话语权的增强，得到更多关注和理解，所以工作方面会感觉更加的顺畅。即便是站在用户的角度，由于客服部门更加致力于工作的有效性，而非之前死板的指标和规范，用户的体感也变得越来越好。
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更有价值

工作更加有效，那么工作就更有价值，这个价值是客服部门赋予企业和用户的价值，而不是客服部门给自己定义的价值。体验管理工作出现之前，客服部门的价值往往有很大的局限性，比如客服部门会对外表达自己如何降本增效，如何优化流程，如何应用智能工具减少人力，如何达成了指标的提升等等，甚至于很多客服部门都积极增加营销性的工作内容来体现自己的价值；而往往企业对此反应也是平平，会赞许客服部门的辛苦，而真的要谈客服部门给企业发展的贡献度就比较为难。这种情况的确是非常常见的，最核心的原因就在于，客服部门的工作成果无法与企业业绩提升和发展建立直接的关系。

所以，体验管理工作在一定程度上改善了这个问题，将客服部门的工作直接与体验工作关联，甚至有不少公司将客服部门工作与业绩指标进行了关联，将接受服务的售前售中售后客户的转化、留存、复购、客单价、转介绍等等指标进行了监测和持续改进，还有更重要的一个方面就是客服部门的工作，其数据价值及各类职能价值都得到了加强和应用，成为体验管理工作的核心组成部分，在公司层面客服部门工作内容的出镜率也大大增加，这也让客服部门的价值更加突出。

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体验视角下我们哪些客服工作发生了变化？
在体验视角下，客服部门大部分的工作都是要重新去进行思考和调整的，很多工作思路和目标与之前也会不太一样。
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数据的重要性

大家应该都有感触，在体验管理出现之前，客服部门的数据价值并没有被充分的挖掘和应用，数据的完整性、规范性、精确性、可靠性、及时性都主要针对内部管理方面的应用，对外的应用会比较少，无论是用户画像还是沟通内容分类及定性等，也都是辅助性的地位；但是在体验管理工作中，尤其是关于VOC的管理，则主要依赖于客服部门所产生的各种数据，需要各种维度的进行观测，风险监控，甚至于预警等，于是对客服部门日常数据的要求变得更高，其重要性和所发挥的价值与之前有大的不同。
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文化的重要性

虽然客服部门通常是很重视文化建设的，但是在体验定义下的客服文化，和传统意义的客服文化，还是存在一定的差异。
传统意义下客服部门文化建设，主要侧重于凝聚团队，鼓励先进，降压减压，增进团结，减少流失为主，总的来说，侧重点主要是为了部门的管理目的而进行的。
但是从体验的角度来看，体验的核心在于面向客户角度的情感传递，大家已经都达成了共识，那就是服务的体验是一种情感的传递，前几天公众号“杠叔体验管理”还专门发表了一篇文章叫做《体验，就是在传递爱》专门进行阐述。所以，客服部门团队的文化建设更重要的是要让团队提升对服务和体验的理解，并且不断激发员工向善的力量和助人爱人的本性，通过培训和活动增进对人性的理解，对社会的理解，对事业的理解，这样才能将这种向善的情感传递潜移默化到日常的工作行为中去。
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智能应用的思考

最近几年，客服工作的智能化应用毫无疑问存在使用过度的问题，从央媒到官媒到自媒体大篇幅的一直在吐槽智能客服所存在的各种问题，对此大家一定是印象很深刻的。那么为什么会出现这样的情况而相关的企业会置若罔闻呢？可能有的客服部门的负责人会说，企业让压缩成本导致的，但是一定还是有很多情况并不是企业强行要求的，而是客服负责人在不断追求降本增效的这条路上自己越走越远，执着于自己汇报工作的时候有相关的成绩可以展示。

所以，如何让智能应用更加适度，让人工客服和智能客服做好平衡，发挥人工和智能各自的优势，带给用户最恰当的体验，才是最有意义的事情。要通过反复的测试和调研，谨慎的去进行尝试，而不只是先入为主的去追求智能应用对人工替代率的目标，而这就是从体验视角来看这件事情。

在这里也刚好谈到了关于客服降本这件事，其实在大部分的企业里（除了少数公司），客服部门虽然人多，但是成本并不高，那么企业真的那么关注客服人员减少所带来的成本收益吗？我们来加一个条件，就是如果降低客服成本的前提是要略微降低客户体验，从而带来后面流失率略有提升，复购略有下降，口碑略有变差等等，在当前拉新成本这么高的市场环境下，客服部门成本的小幅变化（包括大幅变化）真的那么重要吗？

这时候也一定有人会说，我们当然不希望这样，但是公司要求。其实从公司来讲最简单的判断依据只有ROI这件事，公司并不会因为只是因为成本高而不去做某件事，只会因为投入了相应的成本却没有获得与此对等的产出而产生顾虑，这一点对于所有部门所有业务都是一样。

所以，从体验的角度，就可以更合理的去评估和计算关于客服成本这件事情，客服各类成本的支出（包括不限于人力、智能客服等）是否获得了相应的收益，而这个收益可能不是直接的业绩，而是通过体验视角换算得出的评估结果，这样就可以避免由于价值换算关系不清晰，而让客服部门降本这件事由于没有衡量标准（或办法）而给公司带去更大的损失。
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人才衡量标准的思考

什么样的服务人员，能够给我们的用户带去更好的服务体验呢？客服部门有着各种人才能力模型，基本上都会有沟通能力、服务意识、应变能力、自我控制、产品知识、系统操作等等，我们可以看出来，胜任力模型基本上是集中在沟通和处理问题这一个层面的，即便是客服管理者的胜任力模型也基本是集中在团队管理方面。
但是从体验管理的需求来说，对客服部门的期望是更高的，对人才的判断标准也是更高的，比如内部希望客服部门能够具备数据思维、产品思维、运营思维、能够具备敏感度和深度分析的能力，项目管理的能力等等，这样才能够一起配合完成体验管理的各项企业内部工作。

而对客户而言，也一定更希望客服员工能够具备更加丰富的社会经验和阅历、更成熟稳定的性格状态、更丰富的综合知识水平、更高的文化层次等等，才能够应对各种各样不同的客户及问题场景，才能够更好的配合体验策略做好服务工作。

05其他

由于篇幅原因，上面的几点也都是几句话匆匆做了阐述，可以说客服工作的各个方面从体验视角来看，几乎都要调整角度去进行思考，比如关键指标中哪些指标是需要改良考核方式的，如何在客服日常工作中推动问题闭环，如何确保全流程服务水准的一致性，如何优化服务中的触点管理，重新衡量赔付标准、质检标准、培训课程内容等等，只要我们换个角度，就都是新的工作和管理思路。

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体验管理和客服工作配合中常见的问题原因分析
虽然体验管理与客服工作密切度比较高，但是在日常的配合过程中，仍然经常会出现一些问题，那么这些问题的根源到底在哪里，我们来一起看下：
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对客户理解的差异

由于体验管理工作对从业人员的能力要求比较综合，我们可以看到有很多的体验管理负责人都不是从客服岗位成长上去的，这样就会产生一个最常见的问题，体验管理人员对体验理论方面非常了解，但是对于客户的理解还是存在一些偏差，或者说是基于客服岗位对客户的理解，甚至对于什么样的服务对客户来说是体验更好这件事情都会产生争议。

比如，有经验的客服通常会因人而异熟练地运用流程规范和规则，无意识地就达到差异化服务的目的，会让客户的感受达到最佳，但是这种情况从第三方的视角往往并不认同和接受，尤其是对于偏理论研究的人而言是很难理解这件事情的，他通过录音无法感受到客户的性格特征，更无法体会客户遇到问题后的心态变化和情绪波动，因为这些都需要非常大量的练习才能积累出来，所以体验管理人员只会从刻板的规则流程规范上来判断客服的工作，这就会打击到客服员工的积极性和主动性，最终会导致真实服务体验的下滑。

而这种差异不仅仅会影响到对一个案例的判断，而是在各种决策制定、指标制定、规则制定上产生很多误差，这可能就是体验管理和客服部门在配合过程中产生服务理解偏差的一个基本原因。体验虽然可以通过科学的方法论去采集数据进行运营，但是客服工作中仍然还有更多人性的部分复杂和细腻，并不符合常规的逻辑关系。
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对岗位认知的差异

截止到目前，虽然客服行业越来越多的得到了社会和企业的认可，但是客服行业整体的水平层次并没有发生太大的变化，在中国就业培训技术指导中心2022年发布的最缺人的100个职业中，客户服务管理人员排名第9名，前面是保安、保洁、家政，后面是电焊工。都已经是管理人员了，竟然还能排在第9名，为什么会缺呢？简单来说就是即便是要求再低求职者仍然缺乏意向，客服员工是排名第34名；这依旧是客服行业当前的现状，虽然很残酷，但是也要必须面对，所以整体客服团队的水平还是相对偏低的。

而很多体验管理岗位的人员大都是学历非常好，薪资也很高，很难对客服部门的人员组成有充分的了解，所以在工作中往往对客服管理人员甚至于员工都会提出明显超出他们能力范围的要求，他们也不能够去理解客服部门人员的具体情况和状态，于是会导致在沟通和业务安排协调中出现一些问题。这一点我们在上面关于客服人才标准也提到了，当然从正向角度来说，这也是能够推动客服人力水平提升的一个动力。
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对管理工作理解差异

管理工作，尤其是这种劳动力集中，业务量和团队规模都比较大的部门管理，相对是比较复杂的，这是客服部门管理最大的一个特征，本来管理就是既有科学属性又有艺术属性，需要长期的积累和磨炼，很多人没有带过团队会觉得非常的容易和简单，但是实际上要想带好团队把业务不断的去做好，是一件非常有难度的事情，这个难度就在于综合因素综合指标的动态平衡；而上面也提到了服务工作本身又具有其特殊性，不能通过简单的逻辑关系来进行定义，整个团队通常都处于一种非常繁忙的智力和情绪劳动状态之中，基本没有喘息的机会。

而这些情况体验管理人员也是比较难理解的，所以当体验管理人员在协调客服部门工作的时候，就容易出现两种现象，一种是不太会顾及客服部门的工作特性以及员工的整体状态，另一种就是缺乏对客服团队的管理的综合性考量，这样就容易产生问题，甚至于产生误解。

关于体验视角下的客服工作优化调整其实是一个很大的话题，也必然是一个需要长时间去不断改善的过程，每家企业具体情况各有不同，以上只是针对常见问题进行的讨论，一定有很多不足之处欢迎沟通交流。

相信随着客户体验管理的不断推进，客服行业的价值也会更加显著，而我们的客服行业的管理者，也一定要调整好心态去积极面对和迎接这些变化。