现在，在体验领域有一个思维模式的怪圈，那就是，企业要想做好体验这件事情，就要做体验管理或者客户体验管理，这已经给企业带来了很多的困扰和困难。
客户体验，从何开始，该怎么开始，一直都是围绕企业现状的实际问题。
那我们来看看体验管理中的“管理”到底是什么？

是一定需要有一个体验团队或部门去渗透到组织和业务中吗？

其实不是，不管是把体验放在战略层面，还是执行层面，不管是做体验规划，还是做体验设计，或者是体验的北极星指标带出来的一系列的内部动作，这些归根到底在企业中还是要推进和落地的，但往往推进和落地是最困难的一件事，甚至是不太可能短时间内实现的，这才有了“体验是一件需要时间来验证的”、让企业把体验拒之门外的理论。

在传统行业和现在的互联网企业里，想要实现体验改善的推进、打破业务之间的孤岛谷仓效应，企业往往被影响着说来建立一个体验团队、或者一个客户体验的组织来统一推动体验改善的落地，但最终实现了吗？

多久才能顺利实现内部的打通呢？

即便打通了，那真的是体验团队的功劳吗？还是市场对于客户的教育而产生的变化呢？
从我在世界500强企业里从业近20年的经历，和做体验管理10多年的经验来看，我每年都在尝试着各种方法去证明体验管理和团队存在的价值和意义，次次都是被各种挑战，不管怎样，也都经历过来了。

但最深刻的记忆就是，体验管理在企业里其实是个伪命题，确实很虚，所谓的ROI也根本不存在。

因为所有体验相关的工作离不开业务，而体验驱动和改善的表现也是在业务侧，但是从管理者的角度往往理解的是，业务侧的提升，有多少是体验工作的价值呢？
这一点，很难说清楚，即便用各种指标来监测和管理，依然不能完全说明体验管理存在的真正意义，更何况，还是个成本中心，对于企业来说，就更是个消耗品。
所以，企业在对体验未知或者初识状态的时候，根本没必要去考虑体验管理或者客户体验管理，耗人耗力还耗钱，而且还容易被业务之间抵触，一旦形成了先入为主的抵触，后续基本开展体验是无望的。

而对于个人来说，更没有必要在一开始就去学习体验管理，体系庞大，内容繁多，知识量宽泛，并且也很难适应企业的要求，因为企业不可能让每个人都来做体验管理，最终还是回归到执行。

因此，真正的客户体验工作，应该是一个企业全员都需要去学习并参与的一种工作思路和客户意识。而所谓的体验管理，“管理”的其实是一段客户与企业产品和服务互动的整个旅程，并且这段旅程是客户视角的体验旅程，而不是现在都在梳理的业务流程或者企业视角的客户旅程。

之所以说要全员参与体验，一是要驱动所有与客户对接的业务部门都能够运用客户视角和体验旅程来做好客户经营和保证体验传递给客户；二是能够驱动企业内部更加有效地相互推动体验改善的实现，缩短验证的时间，实现“速赢”，保证企业的核心竞争力。

所以，企业要做体验，其根本要做的就是如何管理好这段体验旅程，而不是如何做好体验管理这件事情，实际的意义并不大，又浪费人力，还浪费成本。

但是如果我们以客户视角从体验旅程下手，各业务都有体验能力以落地化的思维去为客户解决实际问题，满足客户的各种需求和期望，那这才是实现体验本身为企业带来的真正意义和价值。

总之，做好客户体验，就要做好客户视角的旅程管理，才是实现体验这个工具在体验经济时代所呈现真正价值的一个正确途径。
而企业在客户体验这件事情上的方向和策略，应该是对于全员体验意识和客户视角的培养，以及体验文化的建设。
有了这两点，在体验进入企业的策略层面，就足矣了。
那落地层面的工作就是要提升所有对接客户的业务环节在做好体验旅程管理这方面的能力。
当企业的所有人都在真正的“以客户为中心”的工作，当体验成为了企业对客反应的本能，那就不需要体验管理了，也不存在“推进难”这件事了，光靠一个组织或一个团队去做这个事情是无法实现的。

最后，其实这一点，对于CEM领域，也是转型的一个思路，如果聚焦在各个业务侧的客户体验旅程梳理和编排，而不去关注客户体验管理这件事，那么，CEM在落地时候的后续推进与咨询的工作也会减少难度，只是需要加上帮助企业做好体验文化建设，就已经很好了。