不管是作为消费者还是服务中心从业人员，体验补偿不是一个陌生的词，常见的形态就是代金券，小额补偿。但是这个小额的体验补偿什么时候给，怎么给，给多少，这里的学问就复杂得多。

3月，同事给我一个单子，想和我探讨一个体验补偿的常见场景。细细研究发现，有很多可探讨的点，就像我职业生涯的导师常提醒我：“有时候是幸存者偏差。即便结果比预想得好，也并不能说明一定是最优解。”

其实同事给的案例订单过程并不复杂：1月份，客户用错误的开票方式成功开具了发票，但3月客户再来修改发票信息时，工作人员却告知需要用正确的开具方式，虽然不影响报销，但客户始终觉得麻烦。

整个过程中不涉及敏感词，新开的发票也协助报销申请未产生损失，但是投诉人员在处理的第一时间就给客户发放了200元现金补偿，这才引发了我们这次讨论。不少同事纷纷表示客户抱怨就给钱，这多少有些不妥。

今天我就以这个案例，简单与大家讨论下对小额体验补偿方案的看法。

01.

体验补偿的初衷

我们回到起点，很多公司设计体验补偿方案的初衷到底是什么？回看了历史订单，发现主要集中在三个层面的目的：

首先是安抚，客户在产品体验过程中出现了情绪失望的情况，小额体验补偿可以尽可能地起到一些情绪安抚的作用。

第二是补偿，如因为非客户原因服务过程中有一些意外情况，如客服操作失误或系统bug造成了客户的经济损失，我们可以针对性地进行一定经济补偿。

第三是挽留，当客户的理解和我们的实际产品理念有所出入，客户表示不理解的时候，我们除了要进行理念解读，协助反馈客户的意见之外，还可以给到一定的补偿（如代金券）来挽回客户“出走”的想法。同样的，我们还可以借助体验券引导客户二次感受服务流程，或许能激发其他认同点。

02

体验补偿前的预备工作

讲完体验补偿的初衷和适用环境，我们来看下给出体验补偿前的预备工作，即案例回溯调查过程。

通常案例回溯主要分5个部分：

1.订单信息：订单基础信息，如姓名、行程、出行日期等。

2.服务经过：串联订单流转过程中的节点操作轨迹。

3.第三方信息：如机票场景中外部特殊干预，如航司特批等。

4.客户真实诉求：需注意非我司引导方案而是客户第一诉求。

5.订单是否存在直接损失：重中之重——决策是否用现金模式赔偿。

调查经过也需要从四个维度切入：

1.客户角度：无形服务的主要感受者，主要感知规则清晰度，服务体验流畅性。

2.客服角度：服务体验的主外显视角，这个层面关注准确性、及时性以及服务意识（好坏都需要兼顾）。

3.系统：硬件环节，主要关注对外显示准确性，流转中系统逻辑响应准确性。

4.当下适用规则/流程：升级流程，赔付规则范围，主要是用来评估赔付的场景适用性以及比例合理性。

最后要讲到小额赔付的重中之重，也就是规则制定，这是后续一切流程执行的关键，细节处理需要格外注意。

先讲大原则，因为赔付不止在内部产生，也有外部的一些法律法规和条款公式，因此参考执行的重要顺序依次为：法律法规—集团原则规则—内部SOP操作手册。因为今天讨论的是小额赔付，所以冲突大多会集中在集团规则和内部SOP操作手册中。

03

定制细则如何展开？

第一：订单是否有损——赔付判断关键节点。我们需要清楚的是小额赔付不只有现金，也有卡券形式且同样算在运营成本中，所以当订单出现问题并接到客户反馈时，无损状态下，我们优先采用“安抚+优惠券”的模式与客户进行沟通。如客户不认可，则可以升级券面金额，极少数特殊情况再走“券转现金”模式。

如果已知产生损失，依旧可以用“安抚+优惠券”模式优先与客户沟通，并且提前准备B方案，提前商讨想好兜底方案且复核主流流程，不可悖逆。

第二：订单本身金额——赔偿比例定制的最重要参考项。就像量体裁衣，小孩不穿大人衬衫一样，要依据订单本身的金额去看补偿比例，比如若客户对50元的保险不认可，那赔付200现金明显不合理。至于比例如何设置，可参照历史赔付数据和战略成本把控设定定向阈值，如遇到特殊场景，赔付说明手册中做补充说明即可。

第三：人员职能权限设定——确保流程逐级递升，而不是一步到位。通常来说，会涉及这个板块的职工，职位从低到高排列主要有一线人员、二线/专员、投诉专员及三方重大专职处理人员，此间的职权从小到大，需注意实操过程中不可跳级。

第四：对应赔付材料的细分提供——减少薅羊毛的防护墙。为确保每个赔付的真实性，设定材料门槛是非常必要的手段。以邮寄为例，客户告知发票无法报销，让退全款承担损失，则需要出示该公司截止报销款项无法再处理的相关凭证（通常是盖章文件），以防部分客户仅用口头表述就获取大额的赔付的情况出现。另外还需要增加验证环节，以防部分不实材料骗退。此外，材料上传规则限制也可以有效规范录入信息和内容。

值得关注的是，所有的券转现金都应该循序渐进，而非一步到位。基本七因素如下：①赔偿类型；②赔偿场景；③客服权限；④二线组长权限；⑤主管权限；⑥投诉权限；⑦资料备注。

通常可以用下述表单来制定，也方便同事一眼看到材料准备与金额上限。

说明：本表单仅为举例说明

所以讲到这里，我们再来看文章开头的案例，提取下关键字：员工操作失误，实际无损，客户报销需求解决，无升级投诉意向，用户体验受损。

此类案例综合看下来应该在补券的层面就可处理完毕，首次带方案回电即用200现金补偿的行为确实存在商议空间。再往前推一步，如前端服务人员采用沟通技巧并前置解决方案，也不会进入到投诉模块，因此这的确是值得深思的一个案例。

文章最后我们来总结一下，从历史的数据经验中我们可以看到，此类反馈客户的情感需求是大于经济需求的，大部分解决完客户核心需求并进行有效安抚，基本可以在一线层面解决用户抱怨。

遇到需要升级加急的部分，在处理此类的赔付问题时我们需要做好三点即可：

首先，确保及时跟进和有效沟通，必要时升级沟通技巧；

其次，合理控制客户期望值，方案逐步递升；

最后，确保当前的比例规则与员工层面的理解无歧义。

还是回到那句话，有时候是幸存者偏差。即便结果比预想的好，也并不能说明一定是最优解。

体验补偿不是万能灵药，初期即给过高的赔付承诺，可能会为企业培养潜在的苛刻用户或羊毛党，反而埋下隐患。