《2013年度（第六届）中国联络中心与BPO产业大会》ACCC大会于2013年4月18-19日在上海国际会议中心隆重举行。峰会由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)、4PS联络中心国际标准组织指导，有来自于金融、通信、物流、电子商务、制造业、跨国企业等行业管理层；及联络中心、客户服务、云计算、服务外包、CRM、社会化媒体、企业通信等行业厂商等3000余位海内外嘉宾参加了该活动。
4PS标准/CNCBA主席/国家工信部全国服务外包技能考试指导委员会副理事长颜晓滨、工信部通信科技委员会委员/中国通信协会理事李振坤等，及来自协会及行业的高管及专家在联络中心、客户服务、云计算、服务外包、CRM、社会化媒体、企业通信等主题方面做了几十场精彩纷呈的演讲和分享。
华泰财产保险公司副总经理廖迎辉做了主题为《如何提升呼叫中心组织能力》的演讲。如下为大会现场演讲实录，如需完整观看所有内容，请登录-- http://www.51callcenter.com/2013/
廖迎辉：首先非常感谢51callcenter给我这样一个机会，能跟各位在座同行做一个交流和分享。我简单介绍一下华泰的一些情况：我们是一家产险公司，在目前业内是一个比较有口碑的一家中小型产险公司，一直保持业内比较好的服务水平，从成立到现在已经有17年的时间了。产险我们客服中心一直是自建的，到现在有7年的时间了。实际上我们觉得自建呼叫中心成功的关键还是如何运营好，以及如何把员工真正管好。这样你有满意的员工，才会有满意的客户。我们呼叫中心目前主要是在北京，上海的后援基地正在规划中。北京的含了产险、寿险的200位座席，基本都是我们自己从无到有一手建立起来的。今天的演讲题目，主要是对组织能力的建设跟大家做一个短短的分享。不是说我们做得怎样好，是抛砖引玉，希望能够有这么一个领域，供大家去探讨。
华泰财产保险公司副总经理 廖迎辉
4PS里面我们自己的一个学习理解，我们认为成功有一半是在于你怎么管好这个队伍。因为整个呼叫中心主要都是用人堆起来的，如果这个队伍能管理得好，那相应的各种技术就很容易去完善。因此我们主要的想法，就是怎样把组织能力建起来，就是怎么带好队伍。下面用十几分钟把组织能力建设的三个方面给大家做一个简短的分享。
我们自己这些年也一直在思考，就是怎样做组织的管理，最终我们引用了这么一个范式或架构，基本是三个方面的金字塔架构：最上面是先看员工的素质，就是有没有足够素质的员工达到公司的要求。这个基本能解决一半的问题。剩下的一半，就是底下的两个基础部分：左边是员工意愿，个体员工有没有意愿完成这件事情。右边的一个就是组织文化，所有的个体组成一个群体之后，怎样的环境让大家很好地协作起来。如何解决这三个问题，以下是我们过去几年在组织能力建设上做了一些探索。
先说员工素质的提升。什么叫素质？它其实还是有一个定义的。对我们来说就是要先把员工的素质定义起来。往常我们讲要打造一支高素质、高能力的队伍，那怎样定义素质呢？我们根据公司的战略，做一个素质模型的剖析，公司未来两到三年或三到五年会有一个方向，这批客服未来能不能达到这个方向，反过来根据这个方向我们定义出来他可能所需要的素质。然后把现有的员工队伍跟这些素质进行盘点，做一些测量，未来再看我们跟这些测量有什么差异。我们定了两个素质模型，左边是我们认为普通员工必须有的素质，第一是客户导向，因为本身要做客服，必须要求他有客户导向；第二是诚实守信；第三是积极进取，要有这样的心态；第四是团结协作；第五是善于学习。这里面其实也有一整完套的细分的东西，在这儿就不展开讲了。举一个例子：客户导向其实里面我们也会细分一些概念，像最佳行为表现以及负面表现会是什么样，包括我们最后用于测评的时候，有一些分层的纬度。比如第一层基本要做到客户有问必答，愿意做这件事情，第二个层面他要做到良好的沟通，第三要有一种主动负责担当的意识。当发现这样的例子的时候，我们就会给他再高一点的分。第四就是要超过客户预期的一些表现。这些都是通过一些行为示例包括一些录音分析，看这个人到底具不具有这方面的素质。右边的是我们认为所有管理人员所需要的素质，就是说你要作为一个CSR，最后向TeamLeader方向走，主要就是看五个方面，首先是事业激情，有激情做事，第二就是有一定的思维前瞻性，第三就是要能决策，第四有意愿推一些变革的东西，第五能让整个组织成长。我们先从普通员工日常的选拔开始，从招聘开始就导入这个东西，尽可能找到能符合你价值观和素质的这些人，接着对现有人员进行盘点，同时看他们哪个地方缺什么，我们再做相应的培训计划。所有主管就按照右边模型发现和培养。你找到具备潜质和素质的人，培养上会更加容易。招聘过程就是这样一个甄选的流程。另外我们把原来一些培训课也做了更改，因为原来的培训很多时候是完全业务方面的培训课，现在多了一些心态方面的培养。因为素质这类的东西涉及到心理学层面，关键是让员工能理解或者意识到，他心里打开这扇窗户以后，意识到有这方面的改进提高空间。这张幻灯片的右边是对我们对整个组织能力做的评估，也可以说我们现在整个组织在事业激情和团结协作方面分值比较高，但是相反像市场洞察力、概念式思考、分析式思考分值比较低。今年我们的一些培训改进计划就会针对这些短板去做一系列的提升。以上是第一部分。做出的成果就是我们现在已经为整个客服中心准备了将近30人左右的潜才团队。未来我们会持续的有这么一个队伍储备，我们的体会是对人才还是要提前去管，要管理好。
再讲另外两个部分，第二是提升员工意愿，就是让员工能够从自我意识上能做好这件事。第三再讲讲改善员工治理来提升组织组织文化方面的我们的一下尝试。
对照马斯诺需求层次，管理一个员工也是从这五个部分从低到高入手。从新人入职第一天开始，先是满足他金字塔底层的一些东西，让他安心，然后逐渐推动他往上层去走。基本分三个步骤：一个新人进来就要确保育成，因为我们觉得呼叫中心最大的一个问题是流失率，特别是新人流失上比较高。所以从每个新人入职开始我们都会有一个辅导计划，未来的班长就会跟进到培训班，培训班的每一天的记录开始都会有跟踪，也会让他早一点参加到现场的会议中去。既有一整套上线前辅导的东西，又把以后日常的环境氛围提早告诉了他。通过这样的过程，能很好地带着他走，最终的结果就是新人原来仅仅是留存下一半，而现在基本能够做到九成的人能留下来。另外一个例子是降低泡孕妇假的问题，因为我们是自己建的电话中心，很多女员工也慢慢到了结婚生孩子的年纪，以前她担心辐射或者担心完不成KPI对小组有影响，就不如请长期病假或者找医生开一个很严重的病假，一直到小孩出生以后。我们反过来想想，怎样给她带来一些关心？就带有了“关爱妈妈”的计划。从部门知道员工怀孕这个消息开始，员工可以选择自己上班的方式：包括工位可以安排在空气比较好、离窗户比较近的地方；同时我们也会主动帮他把工作量减下来，比如呼叫通数减下来；另外每天安排她有散步活动时间。把这些东西当做一个计划、一项工作来做，最后的结果是基本没有泡病假的孕妇的。其实管人并不复杂，关键是你有没有抓到那个重点，有没有能把这些东西固化下来。
第三部分，把我们的文化做一个简要描述：制度文化、责任文化、绩效文化以及合作文化，这是我们希望在整个华泰公司以及呼叫中心都去实践的文化的内容。文化这个东西讲起来，有几个要素：第一要制度明确。三个部分，首先是绩效考核明确，给他一个公平公正的环境；其次是晋升体系也是要很清晰，避免那种非主观因素，要尽可能客观；第三是要帮助每个人制定他自身的发展计划，因为每个人需求不一样。现在我们每年都有一次绩效面谈，根据上一年结果的去看员工目前的成长情况，然后帮助他制定发展计划。第四是奖励尽可能丰富。因为就呼叫中心本身来说都是年轻人比较多，85后、90后很多，独生子女多。因此我们在管理风格上以鼓励为主，创造很多的奖，让他感觉到不断的进步。最后一点，简单讲讲改善员工治理。员工治理我们的理解就是公司除了实行制度管理外，有多大程度能实现员工自治管理？但凡人多的组织，无论学校、社团，包括呼叫中心等，都一定程度上有一个民主的成分在。所以你多少能够推动他的自治，这方面做得好能很好的去润滑你现有的运营，这是我们的一个体会。我们也尝试做了一个小小的机构组织--员工理事会，有点像工会的方式让员工提供一定的表决权和发表权。任何制度的推出，有一点类似听证的味道，让他们提出修改建议，双方进行协商；所有东西推进的过程中，运作一段时间后，也希望他们从员工的角度去提一些修改的改进建议。经过这个机制的润滑作用，我们很多制度的推动都非常容易被理解和接受，所以每次新措施推出不容易引起人员的波动和流失。
以上就抛砖引玉分享一下我们在组织建设上的一点小心得。不能说做得很好，希望给能在座同仁们提供一点抛砖引玉的作用。也欢迎以后大家跟我们经常联系，能跟我们互相交流，共同提高。也再次谢谢颜主席给我们这个机会！谢谢大家！
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