《2013年度（第六届）中国联络中心与BPO产业大会》ACCC大会于2013年4月18-19日在上海国际会议中心隆重举行。峰会由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)、4PS联络中心国际标准组织指导，有来自于金融、通信、物流、电子商务、制造业、跨国企业等行业管理层；及联络中心、客户服务、云计算、服务外包、CRM、社会化媒体、企业通信等行业厂商等3000余位海内外嘉宾参加了该活动。
4PS标准/CNCBA主席/国家工信部全国服务外包技能考试指导委员会副理事长颜晓滨、工信部通信科技委员会委员/中国通信协会理事李振坤等，及来自协会及行业的高管及专家在联络中心、客户服务、云计算、服务外包、CRM、社会化媒体、企业通信等主题方面做了几十场精彩纷呈的演讲和分享。
海尔公司海外呼叫中心经理王桂芬做了主题为《呼叫中心外包服务供应商管理浅谈》的演讲。如下为大会现场演讲实录，如需完整观看所有内容，请登录-- http://www.51callcenter.com/2013/ 。
王桂芬：各位同仁下午好，很荣幸今天跟大家分享这个题目，首先介绍一下我自己，我来自海尔海外呼叫中心，负责海外呼叫中心的业务。曾经带领我们团队进行过欧洲、美洲、东亚、东南亚的呼叫中心的建设和管理工作。我今天的演讲，只是代表这几年我工作中的思考沉淀，跟公司一点关系都没有。对供应商的管理，大家可能讲我现在做的不是供应商管理或者我们现在自己运营或者我们是乙方，那恭喜你，你今天可以知道甲方在做什么，如果你是做呼叫中心管理的，我想今天听了以后，会对您的工作会有一定启发和帮助。
海尔公司海外呼叫中心经理 王桂芬
我们也是在讲互联网时代呼叫中心的体验。呼叫中心是整个体验型加操作型的呼叫中心，体验型我们现在也在讲一些Social，还有Email，还有网络、Web多媒体、多渠道的接入，这是我们体验型的中心，下面操作型的部分主要是传统的CRM系统这一块，然后我们承载我们称作型的呼叫中心的定位。
我们海外互联网的海外分布情况。有这样几个数据。我们现在在海外友11个Sites，覆盖了我们有产品销售的90%以上的国家，包括北美、欧洲、东盟、东亚、南亚，这些区域都是有我们互联网的覆盖和服务的。第二个数据就是17，我们目前提供17种语言的服务，最后一项是5，我们现在整个渠道是五种，从传统的电话、还有Email，现在拓展到网络、SMS、Social，当然Social目前我们也是刚刚起步的阶段。在11个中心中，60%以上的管理都是我们用第三方给我们做管理。所以这就是我今天为什么要讲BPO供应商管理这一块。
BPO供应商管理的六步法。首先，就是方案论证。方案论证的阶段，也就是内部目标设定、投入产出分析。第二就是供应商选择。第三是合同谈判，还有项目交付，运营管理，最后一步淘汰优化。
方案论证阶段主要是确定一个目标，为什么要做这个事情，首先要有一个目标，我们想做这个服务外包，首先肯定是要成本上有节省，然后整个绩效、用户满意度要有提升。符合内部的投入产出分析。第二就是看一下整个行业中竞争对手在做什么，行业趋势是怎么样。还有行业最佳实践分析。最后就是确定合作模式，是全包还是部分包还是只把系统和软件外包，这一块是要做我们整个业务范围还有管理范围需求这块的分析。最终达到的目标就是服务满意度要有提升，服务成本是相对我们自己做来讲一定要爱金迪。这是我们内部一定要做的目标和方案论证的阶段。
第二个阶段，就是供应商选择的阶段。通常情况下有意向的客户，大概十几家左右的意向的客户我们会有充分的沟通交流，同时把需求发出去，之后我们跟供应商做很多轮的反复的沟通、QA，沟通同时在现场做现场参观。现场参观这一块，要对现场的整个全流程情况进行一个评定和参观分析。首先工作环境怎么样，我在印度做的时候某个中心做了很多家电的业务，几乎全球家电业都在他这儿有做，但是到了现场之后我发现整个现场气氛非常压抑，让人感觉脏乱差，所以我在想，他跟我说他的人员流失非常低，我不相信，因为看到他现场之后，如果一个人你的工作环境不是太好，不会有很好的人员流失数据。再就是业务流程、QA、人员培训检查，还有监听现场录音，看当地口音是不是符合我们要求，座席的整体素质水平是怎样的情况，我们会有一个检查。我们会有定性定量的目标，确定我们的意向合作伙伴。这个过程中我们整个公司规模、背景、行业亿经验和质量、运营体系非常重要。最敏感就是价格。在2010年我们做了一个项目，项目中我们价格看作是50%的影响因素，但是最后运营两三年以后的结果发现，实际如果把价格看得太重，最后失败最伤害的是你企业自己。所以最后我们调整了，策略就是说价格影响因素必须控制在20%以内，以后的运营操作对我们整体讲，到现在为止还是比较成功的。
第三步就是合同谈判。合同谈判很多人讲也没有什么好谈的，可能都有一些标准的版本，是没有需要特别注意的事项。但是就我的经验，我想在合同谈判这一块是非常重要的，尤其我们在海外做的时候跟当地供应商谈，合同就是一个双方约定的契约，如果合同谈判这一块做得不够充分，后面会贻害无穷。当发生问题的时候，我们是如何升级，双方有什么层面的人升级，升级流程一定要在合同里体现。第二就是整个付费方式，可能有很多种，是按座席、还是按分钟，我们刚刚发明一个可能更加合理的方式，就是综合付费，这样双方都有一个保障。最后就是KPI一定要定，但是我们发现某些企业步态关注奖惩，在我们讲就是做得好就是奖励，做得不好就是惩罚，奖励和惩罚的标准我们在合同里也要体现，因为这样对双方来讲都有好处，如果做得好，对于BPO来讲也是有很多的动力，我帮他做好可以多拿钱。做得不号的时候，绩效不好老板也会找麻烦，这个时候BPO也会受到很大的压力说我得做好，因为做得不好的话我的整体费用会被扣掉。
第四步就是项目交付阶段。项目交付这一块重点的，就是项目管理内容更多一些，双方的业务流程、范围达成一致，最后整个话务平台设计和确认，然后培训及上线测试，最后达到整个项目上线成功运营。近期我一直在做印度市场，我跟外包商一个很资深的项目经理沟通，我说你认为做项目过程中，最重要是什么？他告诉我，是沟通，沟通的前提就是双方有一个分工，然后再沟通、再沟通。这个沟通，我们理解分四个层面，第一层面就是我们在BPO在做的时候内部方案还有运营、团队的沟通，当然对我们甲方来讲，我们内部培训也是有沟通，第三个层面的沟通就是业务双方沟通，这个非常重要，最后就是做海外业务的时候跨文化的沟通，很重要。比如我们在印度，我说你做事怎么怎么样，他说OK，No Problem，他说这个的时候我们理解肯定是没有问题，他就答应了，但实际一当时他讲这个话的时候，就是最有问题的。因为他很多时候听不懂，他不理解你说的话，但他不会拒绝你，一定会跟你说没有问题，但是实际执行过程中就是有问题。所以跨语言、跨文化的沟通是非常重要的。还有有跨公司的沟通，也是很重要。所以项目执行过程中，沟通是最重要的一个环节。
第五步，就是我们做得最多的运营管理这一块。运营管理我分成三部分。一个是绩效管理，我们经常讲KPI指标、座席预测排班执行、人员管理，我们说1+1的模式，肯定是甲方要有一个管理者，还有BPO那边也要有一个管理者。我们之前也是在探索阶段，到最后发现双方都有，1+1的模式是对双方最合理，这个契合度是最大的。
做现场绩效管理的时候，我们遵循的是这样五步的原则。首先KPI的设计、奖惩都是双方要确认的，在合同里要写定的。第二部分就是在写定上线运营以后，业务绩效会议还有周业务回顾，这也是保证我们业务正常进行和业务质量的非常重要的环节。我们现在跟供应商通常情况下QA质量管理都要参加，IVR层面一般都是我们运营层面自己在做。第三部分就系QA质量监控，一般都是最开始的时候我们在做，确定了QA的问题，再就是打分标准，然后开始看每周的QA报告怎么样，后来范县这样做效果没有最优，最后就确定了要在每周时跟BPO做校准，拉出一部分用户录音电话，然后听，设定一个评分标准，尤其是客户说的，有没有对我们企业的抱怨，我们都会做一个全面校正。每周进行过程我们发现对我们质量保证起到了非常大的作用。第四方面就是如果我们双方还存在一些业务差异，就是双方业务差异的管理，业务差异实际现在不是说你们做得很差或我们做得很好，而是一些针对问题我们做一个Question Back，然后业绩会议的时候来Review这些问题，如果解决不了，就会按照合同做整个绩效的升级。在欧洲运营的这些中心我们都有多年的经验，尤其在欧洲，五年左右时间一直在跟某家BPO合作，合作了以后业务翻了一番，服务水平也提升了30%，但是在同时我们的整个成本是降低了10%。所以我想这五步的内容，对我们整个业务绩效的提升也起到了很大的保障。
第二方面就是关于价值产出。因为我们在做BPO，让第三方帮我们做，这样很多时候有利有弊。先讲一些弊端。我们不是直接去做呼叫中心员工，有些客户抱怨我们可能不能第一时间拿到，我们就进行VOC管理，分三个部分。第一就是直接的用户只要是通过Email或网页来的抱怨，任何一个抱怨投诉都给我们做反馈。第二部分就是从海量用户数据中分析出改进的课题。第三部分就是刚才提到的体验型加上操作型，在体验型阶段用网络、Social这些渠道媒体进行VOC用户问题搜集，最后就是进行技术支持、服务网络、备件供应，质量改善，最后达到客户满意度提升。
运营管理的第三个方面，首先，知识库我们认为有两层意思，第一个是说固有过程中的知识，第二是持续改进的知识，固有知识可能比较容易访问，一直在更新，知识结构也是比较好的，这样我们一些产品的基础知识、有一些通过案例推理出来的高级知识或者是比较特别的信息，这是我们做固有的知识，当然我们做的过程中，还是要做到持续的提升，因为我们经常会发现一些问题，然后进行提升和改进。所以第二部分就是持续改进的知识，这部分知识访问起来可能比较复杂，但是有些也可以通过系统自动产生。这样一些数据，是终端用户经常问的问题或者反复出现的某一个产品的问题。再就是知识反馈，我们座席与用户互动过程中，我们发现问题，也会在知识库里进行随时的更新。最后达到知识共享，达到企业知识与我们座席、终端用户知识的共享。
最后一步，就是淘汰优化。当然我们也不希望最后就达到这个淘汰优化去淘汰的底部，但是现实中的确是存在的。第一个是说淘汰优化的条件，可能三种情况下必须要淘汰掉。第一个就是如果他给你的数据不真实或者绩效不真实，给你的某一个数据可能计算方式不一样，这个可以理解，但是如果给你的数据不真实，这个BPO就要考虑去更换了，因为他存在诚信的问题。第二个，就是数据安全的问题。因为对任何公司来讲，数据保密、数据安全是一个非常重要、优先级最重的课题。在日本我们是跟一家公司合作，他们数据安全做得非常好，任何纸质的东西在出门那一刻全部销毁，不准任何人带出去，座席进来工作的时候，任何移动设施都是不准往里带的，座席进出这个现场的门都必须要有门禁。数据安全是第一位的问题。第三，就是绩效连续3个月不合格，当你给他一个提醒的时候，还没有任何更改，或者更改效果不好，这个时候我们也会跟他谈，然后把这类供应商淘汰掉。
如果双方合作失败的原因，我们也会进行总结，有六步。第一，缺少管理技能。本身知识层面的技能是缺乏的多一些，第二就是管理知识缺乏，第三就是缺少沟通，因为他做了很多事情，而我们认为我们感受不到，我们就认为这些事情可能就没有做，也没有看出数据上的提升等，所以沟通非常重要。第四就是可能出现风险的时候没有人及时发现管理。再就是文化差异。最后是关于供应商管理产能管理失效。有一次一个供应商月度Call量就1万左右，他说需要15个席位，我们认为他的产能管理失效，也是导致我们淘汰他们，合作失败的因素。因为对甲方讲，我们不想花太多钱，投入太多资源，而我们需要更高的服务水平。这一直是一个在平衡的阶段。
实际甲方和已方也不是猫和老鼠、老鼠和猫的关系，我们经常也在讲，我们是共享，共赢，利益共同体，我们双方是一个共同进步、共同提升的关系。谢谢大家。
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