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ISG中国(前TPI)副总裁姜振鹏--服务外包企业的三项突围

2013-05-10 11:00  《4PS呼叫中心国际标准研究中心》  咨询电话:17317241681(微信同号)  


    《2013年度(第六届)中国联络中心与BPO产业大会》ACCC大会于2013年4月18-19日在上海国际会议中心隆重举行。峰会由呼叫中心与BPO行业资讯网(51Callcenter)主办,中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)、4PS联络中心国际标准组织指导,有来自于金融、通信、物流、电子商务、制造业、跨国企业等行业管理层;及联络中心、客户服务、云计算、服务外包、CRM、社会化媒体、企业通信等行业厂商等3000余位海内外嘉宾参加了该活动。

    4PS标准/CNCBA主席/国家工信部全国服务外包技能考试指导委员会副理事长颜晓滨、工信部通信科技委员会委员/中国通信协会理事李振坤等,及来自协会及行业的高管及专家在联络中心、客户服务、云计算、服务外包、CRM、社会化媒体、企业通信等主题方面做了几十场精彩纷呈的演讲和分享。

    ISG中国(前TPI)副总裁姜振鹏做了主题为《服务外包企业的三项突围》的演讲。如下为大会现场演讲实录,如需完整观看所有内容,请登录-- http://www.51callcenter.com/2013/  。

    姜振鹏:ISG这家公司的前身叫TPI,常说我们是随服务外包而生,也为服务外包而生的公司,我们做的业务,是帮助全球两千强的买家在他们发包的过程中帮助买家去提供从外包战略的制订、服务供应商的选择、合同定价、服务供应商的谈判、迁移方案制订一直到服务外包交付的治理,全流程的咨询服务。在这个领域我们耕耘了二十多年,成为这个行业当之无愧的领导者,基本大额外包交易有50%是有ISG提供外包交易咨询。09年我们来到中国市场,主要做两部分内容,一部分是帮助中国本土买家帮助他们提升自己管理外包的能力,但目前,我们主要做全球客户在中国的分支机构,还没有真正帮到中国本土的客户和买家,我们应该更加的努力。另外一个方面,帮助中国政府和园区去提供服务外包这个产业发展相关的咨询以及资源整合的服务。社会上比较有影响力的,就是09年开始我们帮助离上海很近的昆山花桥国际商务城从一个新兴园区通过三年时间成为金融服务外包领域在市场上有一定声誉的这样一个领军园区,同时成为江苏省升级金融服务外包标准的编制单位。

ISG中国(前TPI)副总裁 姜振鹏

    下面进入今天的主题。

    大家都是在呼叫中心这个圈子里面来从业的朋友,我今天讲的话题比呼叫中心更广义一些,从广义的服务外包的角度来谈。

    我们现在生活再一个涨价的世界中。员工工资是涨价的,但员工觉得涨得不够快,我们主要购买的商品,住房的价格,每年都有切身感受,价格在不断上涨,作为企业,经营压力在不断上升。这样一个过程中,我们有什么样的对策?无外乎就是把涨价压力向我们产业链两端进行转移。要么就是向我们客户身上进行转移,但是我们有没有这个能力呢?再有就是要向我们员工身上进行转移?我们愿意不愿意成为一家血汗工厂呢?这张图对中国和印度比较领军的四家服务外包企业数字进行了一个对比,很有意思,从08年经济危机开始到2010年,印度两家公司利润率都没有下滑,而中国的两家都出现了下滑,这是来自他们公开的信息。如果时间轴继续往2011、2012年延展,会看到文思、海辉的利润率下滑更厉害,跌入接近5%的程度。

    这个对比说明了什么?产业链的议价能力中,中国和全球比较大的服务供应商相比,我们处于比较明显的弱势地位。我提出三个观点和大家一起分享。第一,提升客户黏性,改善议价能力。第二在价值链攀升,提供高价值服务。第三,改变定价模式,变化成本定价为价值定价。

    中国市场上现在大量的业务模式,还是卖人头的方式。大家还是以ODC的形式更多,但是卖人头的方式是中国市场上非常主流的一个方式。外包交付模式上有三个演进阶段,第一就是人力服务模式,也就是我们说的卖人头,项目合作模式,托管服务模式。卖人头的模式,是我为你的劳动付费,无论结果怎样,都会为你提供劳动进行付费。卖人头的方式情况下,中国的服务供应商是几乎没有技术能力的积累以及行业知识积累的。大家的核心能力就变成了招聘能力。还记得我曾经面试过一个员工,希望聘请他到我们公司做顾问,他在国内一家领先的服务供应商做到中层管理职位,我问管多少人的团队,他说管400人的团队,我问怎么管的,他说把他们派到客户那,客户让他们干什么就干什么,我也不知道他们在干什么。这就说明做人力服务的模式,服务商的管理难度和管理强度是很低的。在服务供应商的角度不是不想改变,而是买家是否给了我们改变的机会。比如国内一个重要而不优质的客户,他和服务供应商谈合作,总是喜欢把手伸得非常长,他希望利用服务供应商的办公空间,但是雇的人收多少工资我给你加15%作为利润,在这样一个买家的态度之下,服务供应商无法通过自己的创新行为得到任何回报,那任何理智的投资决策都不会把钱投创新行为上。所以现阶段对中国产业的压制,是非常强大的。但是要改变,也并不是一朝一夕的事情。作为买家来讲,如果使用人力外包模式,管理难度非常低,我只需要知道明天要做什么工作,聘过来的人、外包过来的人把工作分给他就可以了,但是如果要做管理服务的模式,相当于你要有一个非常复杂的管理职能,如何定义我们的服务水平和评价标准,如何做定价模式,我们选取什么样的计费单位才能更合理反映我们计费的价格。

    举个例子,在计费单位不合理的情况下会对服务供应商产生非常负面的激励。比如按照每通电话的数量支付费用,如果有客户有问题打到这里,服务供应商选择不回应,那客户还会再打电话。相当于服务供应商提供了非常差的服务,收取了更高的费用。这就需要在管理过程中提前想好,无疑买家的知识和技能要求就提高了很多。中国服务外包这个产业发展得比较晚,市场上具备技能的人非常稀缺,这也是为什么目前在中国市场上卖人头的模式还是主流模式的一个原因。但是我们产业演进方向,应该说是无法逆转的。从业的人员可能从产业各个角度,无论从第三方的外包交易咨询的角度还是从服务供应商的角度或者从买家本身角度,大家都在共同探索和努力,希望走到我们能进行更成熟、更鼓励创新的、更有技术含量的这样一个外包模式。

    第二就是价值链上攀升,提供高附加值的服务。3月份我参加了一个会议,会议上有很多对日服务外包的企业,他们都在感叹说由于钓鱼岛的问题,业务都下滑了,不是4%到5%的下滑,而是50%的下滑。简伯特作为全球领军的服务外包企业,他们谈到他们大连的交付中心主要服务于上海的客户,并没有受到特别大的影响和冲击,他们客户还主动过来跟他进行交流,说面对这样一个政治风险和危机,我们双方应该如何共同努力去度过这样一个危机。这说明了当你的服务足够有价值,足够有黏性的时候,客户是愿意和你一起对抗一些系统性风险的。

    在价值链上攀升,说来容易做起来非常困难。不少服务供应商都试图在价值链上进行攀升,提供一些咨询类服务。但是同样还是面临着中国买家市场对待本土服务供应商提供咨询服务的认可的问题。可能中国本土买家会觉得我从外资公司,从IBM,埃森哲买到的咨询服务就应该是价值百万、千万人民币的水平,而从中国本土的服务供应商购买的咨询服务,更倾向于认为是一种售前的服务。在市场上养一支价值链高端的咨询团队,非常贵,如果这样一个团队不能给你企业带来正向的现金流,那任何企业的老总都会掂量一下养这个对有没有价值。

    如果不能在市场上获得高质量的人的情况下,你咨询服务、质量自然会非常差。会觉得本土服务供应商提供的服务,确实跟埃森哲是有差别的。而对埃森哲就形成了正向的循环,请到高水平的人给客户交付高质量服务,而中国本土的服务供应商在这条路上摸索的时候就进入了恶性循环,在市场上得不到高附加值的项目,客户不愿意付费,他只能请低水平的人,交付的质量也很低。如何突破这样一个循环,也是我们大家需要共同探索和摸索的。深耕自己专业化的领域,在精深领域上走出独特的道路,可能是本土服务供应商要坚持的。

    在现在的环境下,分工越来越细。以我们做的业务为例,我们帮助买家做的外包交易咨询服务,在很多年前IBM、埃森哲这种服务供应商也是希望染指这块市场。但是经过一段试验之后,他们觉得如果作为一个买家外包交易顾问,那我将失去一个中立性去承包外包的整个项目,没有办法作为服务供应商进行投标,他们权衡后觉得自己更愿意坚守在服务供应商的市场中,去交付服务,而把外包交易咨询的市场留给TPI这样专业的公司提供服务。这就是国际上几十年服务外包产业发展逐渐形成的一个产业分工。

    但中国市场上,大家一提到我做高附加值服务,做咨询服务就是我什么都应该做,什么都可以做,还没有形成到一个专业的分工。这种情况下,确实更加不容易体现出我们提供服务的价值。

    第三,改变定价模式,变成本定价为价值定价。刚才第一个演讲者陈宁华陈总讲的时候他曾经谈到,他本身是运营了一个外包的呼叫中心的公司,收取客户固定的费用,但逐渐现在想变成自营的模式,不收取固定费用,按承担的结果和客户谈分成比例,这实际就是成本定价向价值定价很好的转变的实践。我们服务外包产生最初期的商业逻辑是客户做这件事情需要一百块,我帮你做可能需要七十,帮你省掉的三十块你应该分给我几块。当发展到今天,我们应该告诉客户,我的服务帮你挣到一百块,你应该分给我多少。我帮你省的钱是有限的,而帮你挣到的是无限的。比如金融服务外包领域,北京秀水街是服装批发类的摊贩,这些摊贩有贷款的需求,但是平时生意是非常忙的,不可能自己跑到银行门市办理贷款手续,所以有些银行就推出了银贷存服务,人员拿移动设备拿到秀水街摊贩跟前,跟他们在现场填写单据,通过手持设备扫描,对营业执照、身份证进行数字化处理之后再传送到后台,然后银行进行数据录入、处理、征信,这个过程中还是在为银行提供同类型的服务,基本服务内容没有变化,但收费模式发生了变化,不是按照原来每个录入单子收取多少钱,而是变成了我在你新增贷款额度中进行提升。通过这种模式的变化,单价无疑大幅度提高了。这种模式也不是说只有收益,没有风险,如果提供的服务,在跟客户谈分成模式的时候没能有效刺激客户销售,最后可能投入成本都打水漂了。

    现在服务外包产业从06年开始进入一个轰轰烈烈的大跃进阶段,经过几年发展,这个行业变成了一个“勤行”,是挣辛苦钱的行业,并不是非常富有的行业。这个领域中大家辛勤的挣钱、艰难前行的时候确实遇到了穷则变、变则通的情况。但我们积极挑战这些变化,总比被动接受风险,被风险吞没要好很多。

    这是我今天带来的论点,没有结论,只有观点,希望能引起大家的共鸣和思考。在会后我们希望能跟大家更多的机会进行交流。谢谢大家。     

 

 


    本新闻为51Callcenter原创稿件,转载请注明出自51Callcenter。谢谢!

 

 

 

 

 

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