《2016年度（第九届）中国联络中心与BPO产业(ACCC)大会》于2016年4月26-27日在上海.陆家嘴.国际会议中心隆重举行。峰会由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)指导,4PS国际标准/CNCBA主席/国家人社部全国客户联络中心专家委员会主任颜晓滨及来自亚太的4200位管理者参加了峰会。
泰康人寿电销事业部营销部总经理丛红妍做了主题为《团队建设的形与魂》的演讲。
泰康人寿电销事业部营销部总经理 丛红妍
丛红妍：尊敬的各位嘉宾，各位朋友大家上午好！我是来自泰康人寿的丛红妍，昨天我在微信上看到了一个分享，说现在的公司用什么驱动？有的用技术，有的用人，有的用PPT，这三种场景我在公司里都遇到过，技术是什么样的？人是什么样的？这个没有对错，但是对所有带过队伍的人来说都有过这样的感受，所有的技术要安装在人身上，所有的技术需要人来实现，因为我一直是带队伍的，今天就给大家分享《团队管理的形与魂》。
在团队管理方面我一直是一个实践者，我不是一个讲师，也不是一个理论工作者，但是是一个实践工作者。
我在保险公司工作16年，在保险公司从事过三个业务渠道的工作，个人寿险业务，工作了10年，大家熟悉的代理人队伍是比较繁重的工作，我在这个工作岗位工作了10年，我从最底层做起，做到分支机构总经理。在网销售工作了3年半，在电销前后加起来有两年，去年的今天从网销又重新到电销工作，正好是1年时间。
分三个方面和各位分享我对团队管理方面的感受。
第一，把我在这三个渠道工作的数字做一个展示。
第二，我对团队管理的心得和在这三个渠道对于团队管理实践的想法。
第三，我怎么看待80、90后的团队，因为我带团队是从50后、60后的队伍，到了网销是80、90后，现在的90后占比更多，是不是要用不同的方法或者是差异很大，我带过的队伍年龄跨了近半个世纪，他们的共同点和不同点，因为我有十几年带队伍的经验，就把这些经验和各位做交流。
我先说一下在个人寿险工作的经验，我在机构任职总经理7年半，保险公司有巨大的业绩压力，这16年的时间每一天都有业务指标考核，每一天早晨睁开眼睛的时候是昨天的承保排名，晚上是预收保费的全国排名，所以在保险公司都说是在车轮底下跑步的人，我们是不断地在压力之下挣扎和生存的人，所以我在任总经理7年半的时间在全国300多个机构里两年排名第一，两年第二，两年第四，好像这样的排名到现在还是一个不错的纪录。昨天有一个老师分享说，呼叫中心的离职率很高，保险公司更高，但我在离开的服务8年的个人代理队伍时，外勤团队两年以上的留存率依然有75%，这个数字应当不低了。
第二，我做网电中心的工作是以服务促销售，我去的时候经过了几个月的筹建，当时是十几个人，我用了一个半月的时间建立了200人的团队。我们的团队是80后，当时很多人认为我带惯了50后、60后的团队，他们认为我不能带80后的团队，有一天下属一个经理和我吃饭的时候说我们的团队不认同你，她说你的方法是80后不能接受的，我问她80后是什么方法？她没有说。我说如果不接受的话我们可以推倒重建。从那以后我们不断的寻找一个团队的建设。
我在网电中心的团队建设比较顺利，为什么为顺利？主要做了两个工作，一个是做了网电中心的《基本法》，我们有时候不知道员工为什么离职，有时候他觉得努力不能改变自己的命运时就会离职，如果我们把这个变成的一种制度设计，这个制度设计不以任何人的意愿为转移，你可以自己掌握自己的命运，你的晋升、你的薪酬设计都由你自己决定时，这时离职率与留存率就会发生一个巨大的变化。另外一个是《数据管理规定》，在网电中心线上作业客户非常重要，我为哪些客户服务和持续地服务非常重要，也就是说从政策上保证的员工的职业发展的稳定性和客户开发的持久性和有效性，线上成交保单的继续率对公司的贡献非常大，继续率高表明这个客户对保险的认同也很高。我在网电中离开的时候是13个月的继续率比线下还高，达到了92%，这个和政策规定有很大的关系。因为有了这样的制度设计，所以团队工作起来非常地放松，不需要看领导的脸色，也不需要找领导走后门，大家都是平等的，只要你想发展都是可以的。
从去年的今天我调到电销事业部工作，在这一年的时间里，我们的坐席在线人力提升了50%，全国有25家分公司，调动所有的分公司把坐席能力提升上来有一定的困难，但我们做到了。业绩从去年10月份到目前为止实现了连续半年的正增长，我们每年的一个季度有一个开门红竞赛，我们5次调高了挑战目标，竞赛结束时超过了挑战目标1亿，带领团队创造了泰康人寿电销历史上的新纪录。这是我在这三个业务渠道工作的数据，可能有人说这是一种偶然，但是16年这个数字永远上扬不见得总是一种偶然，一定是做了一些事。
第二，我分享一下团队的建设。在团队的建设过程中第一个问题就是选择大于努力，我们在保险公司第一天开始就接受训练：增员、选择、培训，源头上的选择大于努力，选择什么样的人？我们应该从流水线上找合适的人，而不是任何的人都可以，不适合的人增到团队来，成本消耗很大，人工成本、培训的成本和感情的成本非常大。哪些人适合？我们通过观察和总结，认为销售行业，首先要热爱销售，有的人害怕，害怕不等于不热爱销售。压力可以有效地变成动力的时候这个人是热爱销售的。再一个是钟爱电话线上的交流，我们愿意在电话线上与客户交流，开朗、热情、幽默，愿意做这个方面的尝试，这是在线上工作者需要的特质。如果有一些新人不能符合基本的条件，这个人无论多么热爱营销都不能做这个工作，这是我们做的第一件事就是一定要选择合适的人进入岗位。
第二个是招聘说明会，类似于今天的场景，我们要感性地介绍行业，介绍公司，以及介绍未来的工作，在招聘说明会的时候要把内心渴望调动出来，通过一个小时或者是40分钟左右的演讲，让新人内心对他未来的职业生涯、对我们这个行业的向心力产生向往，就是内心希望的启发和启动。同时要理性地说明我们的工作还是有很大的挑战性，这个工作的挑战一定要事先说好，一般新人在3个月内只听说它好在哪里，不知道它的挑战性，没有做好心理准备也是3个月以内脱落的主要原因。所以我每次都说3个月之内你可能还是一个学徒工，不要设想赚很多钱，你需要找到你的天使投资人，这个时候你的收入还不能支撑你在这个社会有一个很好的生活，我说最好的天使投资人就是你的爸爸妈妈，要和他们说在前三个月支持你，因为你在这三个月里要边干边学，因为你在这3个月里收入不会有特别大的突破。所以前三个月他们都会坚持，因为他第一天就知道这个工作挑战，3个月之后才会有能力提升，才会有对等收入，在这三个月之内你有很多的学习和培养，到三个月之后你会发现脱落率是一个分水岭，如果可以扛过3个月，三个月之后的脱落率就会降低很多了。
我们要引导员工认识自己，在这个世界上大部分人不太了解自己，不清楚知道自己究竟适合做什么，所以我经常和团队的伙伴分享，你是用兴趣工作还是用特长工作？大部分人都分不清楚这个事，都想用兴趣来做，其实很多人不太适合他的工作。我说一个我自己的例子，我的梦想是想做一个同传翻译，但是现在我连英语都说不好，用英语做工作是我的兴趣，但是它并不是我的特长，如果我用兴趣工作会下岗，会觉得世事难料，但是我的特长是嘴巴很会说话，那就多发挥这个特长。我们大部分的时间是在职场渡过的，所以你的兴趣给你带来的成就、信任和肯定，这个时候就需要用长处工作，这个长处不见得是你的兴趣，我反复让团队的伙伴认识自己，把自己的特长找出来，把特长发挥到最高，这个时候工作的幸福感就会出来。
第二个要打造团队的“形”很重要，这个形包括什么？电销中心是劳动密集型的工作性质，可能大家都不陌生，一眼望出去一千多个坐席，这对管理者的挑战很大，动作统一化、标准化将极大地降低成本和提升效率。如果我们把员工当成工厂的工人，这个员工精神压力巨大。动作标准化是工厂化，但是对员工精神不能工厂化。TSR有没有一个标准的流程？我们叫做5大环节，你在销售给一个客户的时候要有5个流程，每一个环节的关键点要说到什么，我们都会告诉他你说到什么程度接通率会提高。TL的标准动作是什么？去年我去分公司出差的时候，我就看到管理者的标准动作是什么？“有没有信心？有，好好干!”TL像监工一样。所以管理者要有专业的动作，要有自己的标准动作，所以今年就把泰康人寿TL的标准动作做了4个，第一个录音跟听及反馈，有标准的格式，听什么，怎么听，反馈的时候有标准动作，先说他有什么地方做的好，为什么好，然后再反馈什么地方需要改进、为什么要改进、怎么改进。这个过程就是标准的动作。第二个管理者要会开会，作为一个组长你不会开会就失败了一半，开会包括什么，KASH，在这个过程中知识的传播、态度的激励，技术的传承、习惯的督促和养成。接下来组长要会数据管理，还有组长的PRP，要有沟通能力，每天这么多人这么多事，就需要沟通和解决掉，我们叫做组长标准动作，目前在讲完组长的标准动作还是做的不到位怎么办？做角色扮演，我们拍了一系列微电影，标准动作扮演出来，每个人都要去表演，现在做了一些版本在公众号上流转，大家可以学习。
接下来就会在所有的分公司做微电影比赛，评选最优秀的演员、导演等等，用这样的方式让大家掌握标准动作，当组长知道他的标准动作是什么的时候，电销中心的经理就要知道你的检查点在哪里，TSR的检查点在哪里，组长的检查点在哪里，因为大家都有自己的标准动作。当大家都有标准动作的时候这个团队在外形上就是有序发展的，否则一千多人的团队怎么管理。
去年有一个经理说每天有36人次来访，如果每一个人都找经理沟通的话我说你的团队做不到，做大你就累死了，所以这是一个死循环，如果不是有序这个团队是没有办法管理的。我认为一个好的团队长，你每天开门在这里坐，没有人来找，各司其职，该找谁找谁，这一个好团队的样子，也是标准。
接下来任何一个工作都是有流程的，流程是什么，为什么说新人的脱落率居高不下，大家都认为这样，但是我不这么认为。我在网电中心团队一年的脱落率是20%，但是有的团队一个月就超过了20%，我认为方式不一样。为什么脱落率会降低，新人在成长的过程中前三个月的脱落率居高不下，怎么让他跨过这三个月，是有流水线的。我在电销的一年发现新人要成长起来有9个环节，有的人认为把一个人增进来上线叫做增员结束，我的观点是把一个人增进来并把他培养成绩优才是增员的结束，在这个过程中我们就发现有9个环节，在每一个环节都快脱落的时候，如果有一个教练在每一个环节都有支撑就会渡过难关。我们在支撑的时候你会发现快要撑不住的时候，有个人适时出来辅导，这个难关很容易突破，所以这个队伍在后面的环节支撑非常重要，我们发现5支队伍的支撑非常重要，比如招聘时有一个招募团队支撑，到了上线以后理论到实践又一塌糊涂，这个时候就需要有师傅出现，当你的基本操作都会，想要成长的时候组长就要出现支持，所以5个队伍在每一个环节都要对TSR有支持。每一个环节添加培训，就像一个孩子先吃奶再添辅食，什么时候加什么训练是有流程的。
接下来是规则。1000人一定是大团队作战，任何一个呼叫中心都是一个大兵团作战，一定要有规则，当我们指挥这样做他却那样做，这个团队是走不长的。在这个团队里什么可以做，什么不可以做一定要清晰。有的时候我们给的目标是模糊的，比如说好好干，什么叫做好好干？当你给他模糊的动作的时候他就会模糊地做。这一点我们需要学习香港的小学生守则，香港的小学生守则强调过马路要走斑马线，我们要运动，这是他的守则，是非常清晰的步骤。我们在团队是也要非常的清晰，这样才会降低成本，当游戏已经开始，规则还在不断地讨论时，团队的成本就非常大，不能用形容词管理团队，当用形容词管理团队的时候每个人的理解都不一样，所以这个时候的成本就非常大，所以团队应该有规矩，我认为无论是50、60、70、80、90后都需要有规矩，因为规矩都是一样的。
过去对当兵的要求很严，难道80、90后当兵，军队的要求就不一样了吗？也需要站军资和训练，这个就是因为规矩，不能因为他是80、90后就放松了要求。
刚才说的是团队建设的“形”，团队建设的“魂”是最重要的部分。所有的团队建设都体现在魂，就是价值观的建设，究竟什么是价值观？如果不能志同道合是很难成为朋友的，如果夫妻双方的价值观不统一，这一生会过的特别的难过，如果一个团队的价值观不统一的话这个团队也是四分五裂的。什么是价值观？就是你的内心对事物重要程度的排列顺序，这个是最容易忽视也是最容易建立的。比如说诚实这个事，你觉得重要，你觉得不重要，有人认为钱是第一位，有人认为诚实是第一位，这个就是价值观不一样，如果在团队里不统一很难沟通和交流，我就要钱，我不顾道德的风险，这就是麻烦，无法沟通，很多人以为这是代沟，但是我认为这不是代沟，而是价值观没有统一起来。
有很多的观念需要讨论并且形成共识，那是你的想法，这是我的想法，当我们把所有人的想法一起讨论并且形成共识的时候才能共同遵守，因为这个里面有我的参与，我认可了这个事所以才能执行，所以在带团队的过程中执行非常重要。现在80后、90后根本不拿公司当回事，跳槽无所谓，这不是80、90后的专利，这是团队没有教育好。我的团队跳槽就很低，为什么？我在北京的崇文门，后来要搬到北京昌平，从繁华的城市到郊区对于80、90后是很麻烦的，领导也担心团队没有了，我提前几个月的时候不断的和他们交流“情比金坚”梦比路长”，你有今天这样的表达，有今天的收入和今天的形象，一点一点回顾都是公司帮你打造的。梦比路长，大家为了梦想从家乡漂到北京，八千里路云和月，大家不能因为从二环到五环就接受不了。为什么这次电销发展的这么快，年轻人第一步就要创业，第二步需要创富，在这个过程中要和公司建立关系，必须要有感恩的文化，这个提倡的太少，父母不教育自己的孩子怎么感恩，学校不教育孩子怎么感恩，大家都没有感恩的文化，人就会变得自私自利。同业挖角说明你的团队建设有问题，我每天都讲“和平时期要建设强大的国防”，我觉得每一个年龄段的人都应该有一个空杯心态，都要谦虚的去学习，其实大家都有个性，大家都要有礼貌，在公共场合要收起自己的个性，要学会尊重和平等，当这些价值观在团队里一起沟通和分享的时候，80后、90后会觉得和他同学不一样。我经常说再这样一起工作3年，你会发现你的年薪会比同龄人涨20万，你会发现你和你的同学不一样，你会懂得人情世故，你的情商高很多，这些对你的成长插上翅膀。价值观的建立时间非常长，我认为洗脑比洗脚都重要，每天要开会，要讲新鲜的东西，围绕着价值观做这些动作。
语言的力量是无限的，为什么美国的总统在就职的时候都要演讲。人类跃居食物链顶端的原因是因为人类的语言，因为语言有非常强大的力量。有人说价值观的教育是一种说教，怎么看待这个问题？很多团队游戏开始，规则还未建立。我看到很多的互联网公司是因为兴趣和激情结合在一起，但是最后分离脱落，就是因为价值观没有建立起来。价值观建立的最好的方式是讨论共识，用语言表达，实践去印证。刚刚改革开放的时候国家讨论怎么收复香港和澳门的问题上，邓小平用四个字解决了这个问题“一国两制”，怎么发展经济，就是“改革开放”。价值观不是口号，是行为指南。价值观要融进每个人的血液，最后这个团队的每个人都要同说一句话，同唱一首歌，我们这个团队出来的都是标准化，都是按照流程的，这个团队的效率一定是极高的。
60后和80后，70后和90后有什么不同？60后的妈妈生了80后的儿子，70后的妈妈生了90后的儿子，他们之间有什么差别？我认为时代的变化有印记，但是人的差别有那么大？“谁的青春不迷茫”说的太好了，难道70后就不迷茫吗？谁的青春没有叛逆过？但是我们不能用40岁成熟的心理和人生去看20岁不成熟的人，有些存在的是合理的，有一些存在的不合理，要引导，要纠正，要建立更好的关系。
这是70后与90后的差别，这是40岁和20岁的差别，不要用90、80后来给现在年轻人贴标签，年轻可以犯错，年轻永远没有失败，但是年轻要有更好的学习方法。上个世纪的一些理论研究这个世纪一样适用。任何一个人的内心都有渴望，作为团队的管理者来说我们是否有能力启发他们的渴望？青春与年龄无关，与梦想有关，一个20岁的人没有梦想和70岁没有差别，当一个40岁的人也有青春梦想的时候，他的活力和20岁没有差别，当一个人有梦想的时候这个团队才有希望。管理的本质是激发他人的善良和潜能，这个道理对50后和90后都一样管用。今天分享的是团队管理的常识，这是一个日本企业家被采访的时候说的，他说他没有做什么，就是按常识做，按规律运作，只不过现在这样做的人很少，带团队的过程只有这30分钟是远远不能说清楚的，只能交流一些纲要，团队建设还有很多需要学习的。
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